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供应链环境下的供应商的管理

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北京航空航天大学硕士 学位论文

_

供应链条件下的供应商管理
摘要           

乙 年以,应管成增企竞力重的法一 现供链   代 来 供 链 理 为 强 业 争 最 要 方 之 。 代 应 9 0
管理传达着有别于传统思维模式的、新颖的管理哲学,因此具有明显的竞争优势,现 代企业中 供应链管理环境下的供应商管理是非常重要的环节,基于伙伴关系的合作代

替价格驱动下的竞争是经营方式转变的必然趋势和方向,它有助于制造商和供应商的

共发和大最达双的标) 同展壮,终到赢 目。
本文介绍了 供应链管理理论产生的现实背景,比较深人、 系统的阐述了供应链管理

和战略合作伙伴关系的 理论,说明了 企业间合作关系的演变过程,讨论了建立供应链
合作伙伴关系的益处和潜在的风险。并介绍了一种新型的、重要的合作方式:供应商
在制造商开发新产品的过程中与之合作的方式。重点说明了建立合作伙伴关系的实施

步骤和方法,结合工作经验,以案例的形式讨论了合作伙伴评估选择的准则和方法。 接着,本文介绍了信息共享的重要性,重点介绍了两种库存管理的技术;供应商管理
库存 V I M 和协同规划、预测和补给 C F 。然后,本文还介绍了供应商的激励问 PR 题。 最后通过两个案例对前面的理论做了具体的诊释。

关 词 供链理合伙关‘应评‘息熟 键 : 应管‘作伴系供商估信共

北 京航 空航 天 大 学 硕 士学 位 论 文

S p i M ae et  e  p hi aae et    lr ng m nit S plC a M ngm n upe a n  u y  n  h

E vr n n                          n i me t o

Ab ta t                         sr c

Sne ’ , p ca m ngm nhs  o e  ot m sipr n i 9 sspl hi aae et  bcm oe h ot o at c 0 u y  n  a e n f  e  m t w y t ehne  cm e ne h et pi .  e splca ia  as  nac t o pt c ot n rre M dr up hi s e o  h e  e f  e s o n  y  n  nw e  ad  ptv m ngm ncnet h h  i r t  t t di a n cm ete  ae et cp w i idf e f m  r i nl o i i a o , c s e n r h a t f o e  o
m ng m nti i m d .  sp lr s n g m n ia  lk h sp l a ae e th k g  e T e  pe ’ m a e et  ky  t t up - nn o h u i a s e i o  n e  y

ca m ngm n is  nec t t coe tn  i o t pr e h hi aae ett  t dny  t o pr i bs g  h a nr i n  ,  a  i e h h a e  ao a n n  t s p e 
w u rp c t pi cm etn is lut i rv t cm e ne te o l e l e  re  pto ,  h p l  oe  o pt c o h d  a h c o e  i t e f o  i i mp h e  e f  s p lr  m nf trr  iwn u pe a d  u c e t wn i i n a a u o  - .

T ipp ir ue  akr n t p dc t up hi h r     r  dc t bcg ud  r ue  splca t o , h ae n o s  t h e  o o  o h e  y  n  y e epud  t o ad  dvl i h t ot splca m ng m nad xon t h r  t ee p g  o   h up h i a ae et  h ey n h e  e  o n i r f  sy e  y  n  n sa g coe tn  nr ide l d cs t bnfad etl  ot t t y  pr i pre h ep ,  us  eet  ptnark h r e o ao a s p  y i t s h e  i n o i i f  s e p r esi ad  co eao bte n  sp lr  m nfc rr h nw a n r p n t o p rtn w e te  pe a d  u t e it e t h ,  h e  i e h u i n a a u n  e 
po ut e p et cs iird cd t nw d  i l p rt n y rd cd vl m n p es n o ue a h e a ctaco eai w e o r o s  t s  e  n rc o i o a

it ppr  .  ppr  s t w y  s bs ad  t pr esi n  ae a oT e  e f u o h a t et lh  r h a n r p h e  l h a o s c n  e  o a i n u e  n  t h , cm i wtt w rn eprne  t cs td cs t pi ie  o b e h  o i xei c ad  ae  i us  rc lad n i h e  k g  e n h e  o  s h np n e  m t d  vl tad et  l d  pe,  t ppr snt eh t ea a n sl qaf splr hn  ae p et  o o  u e  e c u i u i t h i e e e  r e h e ipr ne h io ao san wtto pctn  eV I  C F .  m o ac ot n r tn  rg h  a lao cs:  ad  R T e t f  f m i h i i w p i i a e  M n P h ecu g m ntt sp lr  lw dfayto  e ae  l e tdsre nor e et  e  pe ifl e ; l,  css  ec sd  ecb a o  u i s o h o i lw a n r n o o  i
te pct n h t o   noe bfr. h a lai ot h rm tnd  oe p i o f  e y e i e  e

K y  r : p ca aae et opri pre h , utn       s spl him ngm n coe tn  nr i ea ao t e Wod u y  n  ,  ao a s p vl i o t
te p lriom t n  r g h s pe,  r ai s ai u i n f o h n

北 京航 空 航 天大 学 硕 士学 位 论 文

本人声明
我声明,本论文及其研究工作是由 本人在导师指导下独立完成的,在完成论文时

所利用的一切资料均已 在参考文献中列出。

作者姓名:宋家春
签字:
日期:y c , 芬 ' 3? . s I

-一 一一一 一 一卫堕 9 l 主*f (r 一一— 里# = 二 O *i 主 f 目i

- -

第一章 绪论                     
'. 1 选题的意义和背景 1 当今世界 ,全球经济一体化逐步凸 ,企业在全球市场的激烈竞争中 现 被迫面对一 个变化迅速 且无法预测的买方市场和需求日 趋主体化、 个性化和多样化的消费者 , 这
使得传统的生产模式对市场剧变的响应显得越来越迟缓和被动。为摆脱困难 ,企业采 取了许多先进的单项制造技术和管理手段并取得了一定的成效 ,但随着各种自 动化和 信息技术在制造企业中不断应用,制造生产率已被提高到了相当高的程度,制造加工
过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小,在响应市场的灵活性方 面并没有实质性的改观 ,而且巨额投资并没有带来人们预期的实际效果。在不断寻求
解决办法的过程中人们认识到:

1 企业面临 ) 众多同 行业竞争
当今的市场竞争 日 益激烈,企业面对的不是一个经营单位,而是一些相互关联的
竞争者群体。例如,保洁公司、金伯力一克拉克公司等在生产各种各样的消费纸类产 品中展开相互的多点竟争。通用电器、西屋和爱默森电器在生产某些电器产品的产业

中也进行着同样的竞争。 在一个企业遇到有多点竞争时,它必须超越竞争单位的范围
来看待 自己的对手,因为竞争优势的获得取决于更广泛的因素。 2 上下游之间的成本转换并非能获得成本优势 )

过去,企业与其上、下游的关系是属于对立性的,而非合作关系。企业极力地以

它们的供应商伙伴为代价,来达到降低成本,提高利润的目 的。现 在他们认识到这种
企业与上、下游之间的成本转换,并没有使他们真正获得成本竟争优势。这些转换了

i迎哇巡二 壑醚进业生主一 —                t

— -

的成本最终仍是以市场上顾客购买的商品的价格表现出来。作为一个具有领先优势的 企业,应把上下游的企业作为一个整体来使它更具有竞争力,通过这种整体的合作,
达到价值链增殖,成本降低。

3 )消费市场的要求 消费者要求消费的前置时间越短越好,这在无形中要求缩短从生产到消费的周期      ,要实现这一点需要生产企业内部、外部及流通企业进行整体性的协调运作,将消费

者所需的产品按要求生产出来,再按规定的时间及时、 有效地送到消费者手中。 4 社会库存要求减少,社会成本要求降低 )
上下游的企业如果形成结点建立相互的关系,就可以在加快产品流通的同时,减      少了各个环节上的库存量,避免了许多不必要的库存浪费、进而减少资金占 压,降低
库存成本

于是人们开始将目      光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节 和整个供应链系统。不少学者研究得出,产品在全生命周期中供应环节的费用 ( 如储

存和运输费用) 在总成本中 所占 例越来越大。 的比 加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈
克尔 ? ? W 特里西韦教授研究认为,对企业来说,库存费用约为销售额的 3 %, 运输 费用约为销售额的3 %,采购成本占 销售收人的4 %一 0 0 6 %左右。而对一个国家来说

,供应 系统占 生 国民 产总值的1%以 0 上,所涉 劳动力也占 数的1%以 [ 另 及的 总 0 上[ t 1 。
外,随着全球经济一体化和信息技术的发展,企业之间的合作正日 益加强,它们之间
跨地区甚至跨国合作制造的趋势日 益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量

常规 务” 业 外包” (u orn ) 去给发 ot u i 出 s cg 展中国家 ,而只 最核心的业 ( 保留 务 如:
关键系统设计和系 统集成、 总装配,以及销售渠道)。 譬如,波音 77 4 飞机的制造需

一— - 一一一I: L r迹二t 9 * 竺- 一 — 一 k 1f& Z — 一 一
要40 0 万余个零部件,可这些零部件的绝大部分并不是由 波音公司内 部生产的,而是
由6 个国家中的 10 个大企业和 ,00 5 50 50 个中小企业提供的。我国的四大飞机工业 公司这几年承担了波音7 7 30 77 70 77 M 8 .  9-3 各机种的* 3 / 0 ,  / 0 ,  .  2 M 0 0 3 5 D D

尾、 垂尾、 舱门、 机身、 机头、 翼盒等零部件的 “ 转包”生产任务。 福特公司在马来
西亚生产零部件后,要送至日 本组装成发动机,然后再将发动机送至美国的总装厂组 装成整车,最后汽车返回日 本销售。美国克莱斯勒公司制造汽车使用的零部件有 2 3 /

是从外部获得的,它从 ,4 个不同的 10 供应商购买600 00 个不同的部件[ 我国一些 U 。 运营良 好的家电 企业 ( 如春兰空调公司) 和高科技企业 ( 如深圳华为公司) 在其生产 经营过程中 也是把很多零部件生产任务外包给其它厂家 ( 如春兰公司就有* ,0 0 家零 部件协作厂)。 在这些合作生产的过程中,大量的物资和信息在很广的地域间转移、 储存和交换,这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分,而且对满足顾客的需
求起着十分巨大的作用。因此,有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应

、 储存和销售系统进行总体规划、 重组、协调、控制和优化,加快物料的流动、减少 库存,并使信息快速传递,时刻了 解并有效地满足顾客需求,从而大大减少产品成本 提高企业效益。 对一个国家而言,供应系统也非常重要。 在海湾战争中 ,多国部队
攻打伊拉克的胜利,除了其先进的武器装备外,整个军需物质供应系统高效有序的运 作也是其致胜的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家 ( 如中国) 里,整个制造
业零部件厂家的合理布置和协作体系的建立,对其经济发展是十分重要的。

因 , 链 理 (up C a M ngm n S M) 为 新的 术 此 供应 管 Spl hi aae et C 作 一种 学 概念 y  n  : 
首先在西方被提出来,很多人对此开展研究,企业也开始这方面的实践。世界权威的

《 财富》 (o ue 杂志,就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。 Fr n ) t

一 一一一一一一l : s ) f i 4 n 9 M}  *I t}  i 0
在全球经济一体化的今天,从供应链管理的角度来考虑 企业的整个生产经营活动,形
成这方面的核心能力,对广大企业提高竞争力将是十分重要的。

供应商管理是供应链管理的重要组成部分。      供应链是由原材料供应商、 生产商、 经 销商和最终用户所组成。 在链环中, 每个组织既是某个组织的用户, 又是另 一个组织的
供应商。只有做好供应商的管理,才能组织并保证供应链的正常运作,充分发挥供应

链的作用,因此,非常有必要对供应商的管理做一个系统的研究,这就是本文的写作
仁的 。 1

'.主要 1 2 研究内 及思 容 路
本论文拟从供应链管理的角度,深人阐述供应链管理的理论,结合实际工作经验分
析企业中的供应商管理过程。
具体研究内容和思路如下:

1 供应链管理的兴起、发展历史和基本概念的阐述,以及供应链管理条件下的供应商 、
管理特点分析。

2 分析了供应链中 、 企业合作关系,提出了 对供应商的管理就是确立并保持合作伙伴关
系的概念。

3 、结合实际案例和工作经验,就如何确立并保持合作伙伴关系,从领导小组的成立、

供应商的评估标准的 建立、 供应商的评估和选择、到供应商的确定,合作伙伴关系的
确立,信息共享,供应商的激励等方面,层层深人分析供应商管理的内容和方法,具
有较强的可操作性。

一 一一一一一 I: x 0 * e鲤塑 c f 竺 4 上
'.论文结构 1 3
全文共分六章。     

第一章:绪论。主要介绍了      选题的背景和意义,以及本文的主要研究内 容。 第二章:文献综述。介绍了所参考的文献中所涉及的概念,如供应链和供应链管     
理等,引述了文献中的一些结论性的说法,作为本文的理论基础。

第三章:供应链中      企业合作关系。 介绍了企业间的合作关系的 概念和发展过程,
合作伙伴关系给企业发展带来的益处及存在的风险,并且介绍了一种新型的合作形 式:供应商加人到制造商的新产品开发过程中。 第四章:供应商的评价、选择与激励。介绍了供应商评价体系的构成和特点,供      应商选择的常用方法和供应商激励的方式。

第五章:      供应链管理中的 企业间的信息共享。信息共享的重要应用是库存管理, 重点介绍了 两种库存管理的 方式: M 和C P - V I FR 第六章:案例分析。      案例一:诺基亚和富士康在新产品开发中的合作,介绍了 两
家顶尖企业在新产品开发过程中的合作方式,重点介绍了他们是如何解决合作中存在

的问 题。案例二: 摩托罗拉对供应商的评估和选择,介绍了 摩托罗拉公司完善的供应 商评价体系和方法,对国内的企业有较大的借鉴作用。 结论部分:      对全文的总结,指出我国 企业应树立供应链管理思想,切实做好供应
链管理工作。

第二章

文献综述

'.供应链 2,
21 供应链的定义      .1 .

企业从原材料和零部件采购、运输、      加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这 一过程被看成是一个环环相扣的链条,这就是供应链。 供应链的概念是从扩大的生产

(x dd  dco )    ne Poutn 概念发展来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬 Et e r i 如,日 本丰田 公司的 精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分 而加以 控制和协调。 这就是向前延伸。 后延是指将生产活动延伸至产品的 销售和服务 阶段。因此,供应链就是通过计划 (l )、 P n 获得 ( b i 存储 (te 分销 a O tn a )、 S r)、 o (  i t 服务 (e e 等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔   ru )、  i b e Ds t Sr ) v 接 ( t ae ,从而使企业能满足内 Ie c ) nr f 外部顾客的需求。 供应链包括产品到达顾客手
中 之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业,供应链对上游的供应者 ( 供

应活动)、中间的生产者 ( 制造活动) 和运输商 ( 储存运输活动)、以及下游的消费
者( 分销活动)同样重视m 传统的供应链结构模式偏重于企业内      部的过程,它是指把从企业外部采购的原材

料和零部件,通过生产转换和销售等活动,再传递给零售商和用户的 一个过程。因此 传统的供应链概念还只是局限到企业的内    部操作层,注*笠底 身的资源和利用。
后来,随着市场竞争加剧,不确定性的增加,供应链开始注重与其他企业的联系      和合作,注意供应链的外部环境,供应链应是一个更加广泛的概念,相应地,供应链

一一一一一‘丝匹塑呸上鲤生赳 ic t  j
的 概念也扩展到了 企业与企业之间的关系,认为供应链是一个通过链中 不同 企业的制 造、 组装、 分销、零售等过程将原材料转换成产品,再到最终用户的转换过程。 供应 链不仅是一条连接供应商到用户的物料链,而且是一条增值链。 在供应链中, 每一个
企业是一个节点,节点企业之间是一种需求与供应的关系。 到了最*,供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系,如核心企业与供应     

商、 供应商的供应商乃至于一切前向的关系,与用户、用户的用户及一切后向的关系
。在此阶段,供应链形成了一个网络的概念。 这时供应链的概念强调供应链的战略伙 伴关系, 认为供应链中的战略伙伴关系是很重要的,通过建立战略伙伴关系,可以与

重要的供应商和用户更有效的开展工作。
21 供应链的特征 .2 . 供应链有一下特征:

() 1 复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度 ( 层次) 不同,供应链往往由多个
多类型甚至多国企业构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复
杂。

() 2 动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业
需要动态地更新,这就使得供应链具有明显的动态性。 () 3 面向用户需求。供应链的形成、存在 、 重构、 都是基于一定的市场需求而发 生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求拉动是供应链中信息流、产品服 务流、
资金流运作的驱动源。

}) 4 交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员 众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度[ [ 2 3

一一一 一 一 鱼 全 二主 巫 Tt  一一 生一 丛 兰 主*  3 竺 i  iC
'.供应 理 2 2 链管
2 .供应链管理的定义 .1 2

- 一 一

作 一 新 理 法 供 链管 就 对 个 应 各 与 织、 之间      管 方 , 应 理 是 整 供 链中 参 组 部门 为 种 的
的 流、 息 与资 进 计划、 调和 等, 应 的 流 从 商到 物 信 流 金流 行 协 控制 供 链中 物 是指 供应
顾 客手中 物 产品 供 链中 信 包 的 质 流。 应 的 息流 括产品 求、 单的 递、 货状 需 订 传 交 态及
库 存信息。 供应链中 资 的 金流 (i ni lw ) F ac l  s 包括信用 n a o  f 条件、 付方式、以 支 及委

托与 权契 所有 约等。 流 是 这些 常常 跨部门 跨 、 企业、 权主 甚至 跨 跨产 体 是 行业的[ 3 ]
换一种说法,供应链管理是指供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应      商、 核心企业与其销售商及至最终用户之间 , 在现代网络信息技术支撑下实 行的一种跨 企业集成化管理模式,其目 的是通过优化提高所有相关的过程的速度和确定性,最大
化所有相关过程的净增加值,注*笠抵涞暮献鳎岣咦橹脑俗餍屎托б妗
与传统的企业管理对比,现代供应链管理体现了以下几个基本思想:        ( )系统观念:不再孤立地看待各个企业及各个部门, 而是考虑所有相关的内外      1
联系体— 供应商、制造商 、销售商等,并把整个供应链看成是一个有机联系的整体

() 2 共同目 标:产品与服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求,应该成为 供应链中的所有参与者共同的绩效目 标,才会使得利润最大化。 ( 主动积极的管理:对在供应链中增加价值的以及与成本有关的所有联系体 3) 内部的、外部的、 直接的、间接的) 进行积极主动的管理;不再把存货看作是供应链
中供应与需求不*衡时的首选方案。

一 一一一一 La m ; 0 *i }一一 - . 一J:5 Xc t a c — 一 h * t t
( 采取新型的企业与企业关系:      4) 在企业主动地关注整个供应链及其管理的同时 ,供应链中 各成员之间的业务伙伴关系便得到了强化:通过仔细地选择业务伙伴,减
少供应商数目,变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴。 这种新型 关系主要体现在共同 解决问 题与信息共享等方面。共同解决问 题有多种形式,比如供

应商、 顾客参与产品 设计、 质量改进、 成果降低等信息共享意味着有关库存水*、 零 售量、 长期计划、 进度计划、 设计调整等关键数据在供应链中 保持透明。 “ 供应商管

理的 存, VnoM ngdn n r 简 M ) 略 是 施 息 享的 个 库 ,(edr aae-v t , 称V I 策 便 实 信 共 一 - Ie o y
例子。 在这种系统中,诸如Wa M r l a 这种的创新性的零售商通过 E I - t D 这样的信息系统 与诸如 P G公司这样供应商共享销售信息,这样 P G公司便可管理它在 Wa M r & & la - t 处的产品库存。同时,P G能够运用现期的实时销售信息,生产即将销售的产品, 而 &

不是去生产那种可能与现期需求有偏差的预测产品。
()      5 开发核心竞争能力:也只有企业本身具有核心竞争能力,供应链业务伙伴关 系才会持久。 所以,供应链业务伙伴关系的形成不能以丧失企业的核心竞争能力为代

价,应做到能够借助其它企业的 ( 核心) 竟争能力来形成、维持甚至强化自己的核心
竞争能力 [ 3 1

22 供应链管理的特点 .. 2

与传统的企业管理相比,供应链管理有很多明显的特点和优势: 首先, 供应链能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间。供应链上的企业通

过对消费者需求作出 快速反应 ( R 实现供应链各环节即时出售、即时生产 Q ), I )、即时供应 , W丁 也就是在需求信息获取和随后所作出的反应尽量接*实时及最终
用户 , 将消费者需求的消费前置时间降低到最低限度。要实现这一点 ,必须通过供应

_ 一一一一一一 }: s x * 生刽 i ea g t q 4 e
链的企业共享信息 , 全方位对上下游市场信息作出快速反应 , 对外营造一种群体氛 共同 围, 将消费者所需的产品按需求生产出来 , 并及时送到消费者手中。 其次,供应链管理可减少社会库存 ,      降低成本。 链通过整体合作和协调 , 供应 在加
快物流速度的同时,也减少了各个环节上的库存量,避免了许多不必要的库存成本的 消耗。另外 ,供应链的形成消除了非供应链合作关系中上下游之间的成本转嫁,从整

体上降低了各自 的成本,使得企业将更多的周 转资金用于产品的 研制和市场开发等、
以保证企业获得长期发展。 第三,供应链管理可提高产品质量。供应链中      每一个被选择的伙伴对某项技术和某 种产品拥有核心能力 ,其产品设计、生产工艺、质量处于同行业领先地位。 供应链管 理就是借助网络技术 ,使分布在不同地区的供应链合作伙伴,在较大区域范围内进行 组装集成制造 ( E O M方式)或系统集成,使制造出质量*乎完美的产品成为可能。如 果构成产品的零部件由一个厂家生产 ,或由一些专业化程度不高的厂家生产,则产品
总体质量很难得到保证。 第四,供应链管理可使企业组织简化,提高管理效率。供应链管理的实施需要 I ent n re 的技术作为支撑,才能保证供应链中的企业实时获取和处理外界信息及链上信 t 息,使企业最高领导人可以通过供应链中的企业内部网络随时了解下情,而基层人员
也可以通过网络知道企业有关指令和公司情况。因此 ,企业的许多中间协调、传送指

令管理机构就可削减,企业管理组织机构可由金字塔型向扁*型方向发展。组织结构 简化 ,层次减少,使企业对信息反应更快,管理更为有效,有效地避免传统企业机构 臃肿,人浮于事的现象,适应现代企业管理的发展趋势。

一一 — 一

X V a e W * G  一 一 一 星 全 x * t 竺iC L )一

第五 供应      链可以 从经营战 略上加强 企业的 竞争优势。当 市场竞争日 今的 益激烈,
企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位,而是一些相互关联的 群体,仅靠企业 自 身的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、
制造商、 分销网络、客户纳人一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、

销活动,满足企业利用当今社会一切市场资源进行生产经营的需求,以期进一步提高 效率和在市场上获得竞争优势。 在一个企业遇到多点竞争时 ,它必须跳出 竞争单位的 范围来看待自 对手,因为竞争优势的获得取决于更广泛的因素 一 一 己的 一 一 供应链[ [ 4 1
供应链管理思想与方法目前已在许多企业中得到了应用,并且取得了很大的成就     

, i lRb 下d & crh 织 助 , 组 究 员 供 链 理的 用 在Pti ai od MGa 组 资 下 一 研 人 对 应 管 应 t o  n i g t
效果进行了为期两年的研究,调查了 9 家离散型制造企业和 7 家流程型制造企业, 0 5

发表了 ,97 " 9 年供应链绩效研究报告”,得出如下结论: 1

供应链管理的应用使总成本下降了 1% ( 96 0 以,9 年为对比 基点,以下同)
供应链系统中 企业的按时交货率提高了1%以上, 5 订货一生产的周期缩短了2-3 %, 5 5 供应链中企业的生产率提高了 1%以上, 0

主导企业的资产增长率为 ,-2 %[ 5 0 3 1 e
以上数据说明,供应链中的组织在不同程度上都取得了发展,其中以 “ 订货一生

产的周期缩短”最为明 显。能取得这样的成果,完全得益于供应链中 组织、部门 之间
的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。因此,供应链管理模式吸引了越来越多
企业的重视 。

一一一一一‘II} ) 全些 * Lr}  V  } r 9达 A  鱼
供 链管 要涉 到四 主 领 供 Spl 、 产    理主 及 个 要 域: 应 (up ) 生 计划 (ceu ) 应 y Shdl e

、 流 (oic) 需求 (e ad 。 应 理是以 步化、 化 产 为 物 Lgts 、 s i Dm n) 供 链管 同 集成 生 计划
指导,以各种技术为支持,尤其以Ient t nt n r / r e为依托,围绕供应、 t eI a n 生产作业、 物 流( 主要指制造过程)、 满足需求来实施的。 供应链管理主要包括计划、合作、 控制

从供应商到用户的物料 ( 零部件和成品等) 和信息。 供应链管理的目 标在于提高用户 服务水*和降低总的交易成本,并且寻求两个目 标之间的*衡 ( 这两个目 标往往有冲
突 )。

在以      上四个领域的基础上,我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。 职 能领域主要包括产品工程、产品技术保证、 采购、 生产控制、 库存控制、 仓储管理、 分销管理、 而辅助领域主要包括客户服务、 制造、 设计工程、 会计核算、人力资源、 市场营销。由此可见, 供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动,除
了企业内部与企业之间的运输问 题和实物分销以外,供应链管理还包括以下主要内容

战略性供应商和用户合作伙伴关系管理   
供应链产品需求预测和计划   

供应链的设计 (    全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位) 企业内部与企业之间物料供应与需求管理   

基于供应链管理的产品设计与制造管理、    生产集成化计划、 跟踪和控制
基于供应链的用户服务和物流 (    运输、 库存包装等)管理
企业间资金流管理 (    汇率、成本等问题) 基于 n re Irnt    Ientn ae 的供应链交互信息管理等 t /t

- —

i: % 三 鱼 经 i 二 t  M 主 9 赳 竺

供应链管理注重总的物流成本 (      从原材料到最终产成品的费用) 与用户服务水*之
间的关系,为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起,从而最大限度地发挥出 供应链整体的力量,达到供应链企业群体获益的目的。 总之,供应链成长过程体现在企业在市场竟争重点成熟与发展之中,通过供应链管     

理的 作机 (opri M cai ) 决 机制 (ei n  hnm 、 合 制 C oe tn  hnm 、 策 ao e s Dc i M cai ) 激 s e s o 励 机制 沱nor e  hnm 和 杆 理 (ecm rn) 来实 足 需 cu g M cai ) 标 管 Bnh a i 等 现满 顾客 a e s kg
求、 使顾客满意以及留住顾客等功能目 标,从而实现供应链管理的最终目 标:社会目 标( 满足社会就业需求)、 经济目 ( 标 创造最佳利益) 和环境目 ( 标 保持生态与环境

* 衡) 合一, 的 这可以 说是对 链管理思想的 供应 哲学概括[ 2 ]

第三章 供应链中的企业合作关系

g.企业合作关系的 和发展 3 , 定义
所谓企业间的合作关系,即如何处理企业之间的合作关系,是成功实施供应链管理     
的关键。

根据合作双方成员数量不同,供应链中的企业关系可分为一对一的关系,一对多     

的关系两种模式。 一对一的关系中,一个企业只同另一个企业发生业务关系。合作关 系属于两人合作问 题。 一对多的关系中,一个企业需要同多个企业进行业务协作,其
合作关系属于多人合作问题。

根据供应链中的企业在供应链的结构位置不同,企业关系又可以分为纵向关系与     

横向关系两种模式。 一般来 说,同 等位置的企业为横向关系, 也称为联盟关系,如两 个供应 商之间的关系;处于供应链中 上下游之间的企业关系,为纵向关系,也称为伙 伴关系,如零件供应商与组装厂之间的关系。 处于供应链网络中的企业与其他企业之 间,既可以 存在伙伴关系,也可以 存在联盟关系。 常常是两种关系同时存在,但是在
一般供应链管理的文献中,通常用伙伴关系来论述供应链中的企业合作关系。

当一个制造商拥有大量的供应商 ,      一些重大项目 的外包也是通过众多供应商的竞 标来决定,由 于制造商主导地位的存在 , 供应商们往往只能通过尽量压低自 己的价格才 有可 能获得合同。虽然制造商们通过降低采购成本设法达成了自己 生产成本一定程度

上的下 降, 是, 样 后 一 供应 众多( 造 不 但 这 做的 果 是 商 制 商们 希望因 对某 供应 为 个 商 的 依 丧 过分 赖而 失自 的 威,低自 在谈 的主 地位) 二 供应 为了 己 权 降 己 判中 导 ; 是 商们 谋

一一一一一 1:}  c9遗望达— t9_) * y 5 }  a}
取利 只 设法 本满 制 商 求的 下减 资,低 产 润,能 在基 足 造 要 情况 少投 降 生 成本, 导 最终 致了 供应 质量( 括产品 的 和 包 本身 质量 供应的 性等) 下降。 众多 供应 交易 及时 的 与 的 商 导致 了 造商 高 易 用; 商 质 下降 制 们的 额交 费 供应 供应 量的 导致了 造 产的 连 库 制 商生 不 续,
存的 增加以 及产品质量的下降。 最终 ,产品质量的 下降使得用户满意程度下降 , 用户 忠诚的降低使制造商们面临市场份额的丢失。制造商们为了 保住自己的市场份额和应
有的利润 ,不得不进一步降低最终产品的售价,从而对生产成本提出了更为苛刻的要

求,于是对供应 商们新一轮的压榨又开始了。 这种恶性循环的存在 ,使得供需双方关 系十分紧张。 不合作的 情形也存在于制造商与分销商中间 ;当最终用户对产品不满意 时 , 商只是简单 分销 地把 “ 皮球”踢回到它的上一级去 , 而不是积极地去和制造商协商 解决问 题。因此 ,造成了 最终用户、 分销商、 制造商和供应商之间敌对情绪的增加。
而现在 ,学术界和企业界都越来越清醒地认识到上述关系的恶果,开始强调建立战略

伙伴关系 , 强调通过合作最大限度地提高用户满意水* , 通过增加产品的价值来将 “ 蛋

糕” 做大,到 “ 赢”Wn i的 果。 达 双 (iWn 效 - )
把基于这种新型企业关系的和传统的企业关系的管理模式区别      开来,就形成了 供
应链管理模式。从历史上看,企业关系经历了三个发展阶段:传统的企业关系、物流 关系、战略伙伴关系1 5 1 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式经历 7 年代到8 年代以生产      0 0

、 物流相结合为特征的物流关系到9 年代以战略协作为特征的合作伙伴关系。 0 在传统
的企业关系中,供应管理就是物流管理,基于这种企业关系,企业的管理理念是以生

产为中心的,供销总是处于次要的 地位,企业间很少沟通与合作,更谈不上企业间的
战略联盟与协作。

一 一一一一一 X M-  * t ' #}X A* - t ? 9
从传统的以 产为中 企业关系      生 心的 模式向 物流关 模式 系 转化, I和T M等管理 J T Q
思想起着催化剂的作用,为了 达到生产的均衡化和物流同步化,加强了 部门间、 企业 间的合作与沟通,但是基于这种物流关系的企业关系 模型仍然是一种作业层和技术层
次的合作关系。 在信息共享、透明性、 服务支持、协作性、并行工程、同步性、群体

决策、集智性、 柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。 企 业需要更高层次的合作与集成,于是产生了 基于战略伙伴关系的企业模型。 战略伙伴的企业关系体现了      企业内 外部资源的集成与优化利用,实施供应链合作
关系就意味着新产品、新技术的共同开发、 数据和信息的交换、市场机会共享和风险 共担。它强调企业如何凝造自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系,而每一 个企业都集中 精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务,利用自己的资源优势, 通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组,做好本企业能创造特殊价值的、必

须长期控制的、比 竞争对手更擅长的关键业务,实现合作的 最终目 一 双赢。 的 企业集
成即从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作,这是一种最高级别

的企业集成模式。 在这种企业关系中 ,市场竟争的策略最明显的变化就是基于价值的
供应链管理。

'.合作伙伴关系的益处 3 2
与精心挑选的少量供应商和分销商建立合作伙伴关系之后 , 供应商、制造商和分销
商通过协商来解决产品设计、生产、零配件的供应以及销售和配送中的问题 ,将使各
方都受益。

— - 一 竺 堕 二 鲤 竺 i 一 一 一 二 塑 丛 全 些 生^ 一 e ,  z )
对 造 而 与 应 合 伙 关 的 立 使:1 产 上 时 缩 。   商 言, 供 商 作 伴 系 建 将 (新 品 市 间 短 制 )
通过与供应商建立合作伙伴关系,制造商可以 不必通过昂 贵而风险巨大的 垂直集成就
能充分利用供应商的专长 ,将大量自己不擅长的零配件等的设计和生产任务 “ 外

包’ O t  cg 而 力 于自 的 心 争优 这 能充 挥 方的 , usu i ) 集中 量 ( orn , 己 核 竞 势。 样 分发 各 优
势 ,并行开展新产品的设计和制造 ,从而使新产品的上市时间明显缩短。以克莱斯勒 公司为例,与供应商建立合作伙伴关系之后 ,其某一新产品的 开发时间从8 年代的2 0

3 个星 降 6 个星 4 期 为1 0 期。( 生 本 低。 伙 系 建 ,使 供应 2 产成 降 合作 伴关 的 立 将 得 商 )
更多地参与新产品的设计、 工艺及生产过程 ; 制造商也不再是仅仅被动地接受供应商的

产品, 也将对供应 设计和制 程进 商的 造过 行更多的了 本着 “ 解。 双赢”的 原则 , 双 供需
方 都将对对方设计和生产中的缺陷和问 题提出 及时的改进意见 , 从而使生产成本大大降

低。 仍以C r l 为 h s r 例,由 实 鼓 积 ye 于它 行了 励并 极采纳 应 议的 施,95 共 供 商建 措 19 年
节约成本 1 亿美元。 7 供应商供应质量的 提高 ,降低了制造商生产中的不确定性 , 保证 了 生产过程的连续和成本的持续下降。 另外 ,供应商数目 的减少 , 也意味着制造商交

易 用的 大 费 大 降低。( 用户 意 增加。 户 意 增加 要由 下 3 面保 3 ) 满 度 用 满 度的 主 以 方 证: ) 设 保 合作 伴关 不仅 存 供应 制 商之间, 存 A 产品 计的 证。 伙 系 仅 在于 商与 造 也 在
于制 商与分 商之间。 造 销 分销商更贴*用户, 更知道用户的 喜好 , 从而能在新产品的 需求定义方 面提出 恰当 议 , 更为 的建 使得产品的 设计能 做到以 需求来拉动 : 用户 而不是
传统地将产品推向用户。 供应商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用

户 需 的 求, 产出 符合 户 惯的 品。 ) 品制 过 证。 应质 提 使 生 更 用 * 产 B 产 造 程保 供 量的 高
得制造商可以 在正确的时间、 恰当的地点, 获得符合质量要求的正确数量的零配件 , 从

而 产品 量 为 使得 质 大 提高,时 将使 产的 期 大 短。 ) 服务 证。 同 也 生 提前 大 缩 C 售后 保 用

一一一一一一些: 1 醚选鱼 - . 3 鱼 达*
户的 喜好千差万别,产品的设计不可能完全符合用户的胃口, 同时产品的质量又不可 能做到绝对无缺陷 , , 因此 用户的不满意总是存在的。而关键 在于当用户不满意时,分 销商、制造商和供应商将齐心协力来解决出 现的问 , 题 而不是互相推卸责任f e l 对供应商而言      ,当合作伙伴关系建立以 , 后 制造商可以向 供应商进行投资 , 帮助 以

其更 产和配 备 , 大对技 造的投 , 新生 送设 加 术改 人 提高配 送质量。 虽然制造 商往往会向
供应商提出 持续降低其供应价格的要求 ,但同时也会承诺持续增大其对供应商的需 求。 这种要求虽然对供应商带来了 相当大的压力 ,但是增大的市场份额、稳定的市场 需求以及制造商的投资可使其改进技术 ,扩大规模效应。另外 ,合同 期限的延长使供 应商在相当长的一段时间内的利润有了保证 ,将有利于供应商以 更多的注意力放在企
业的长远发展上去 ,而不至于为了企业的生存疲于奔命。

'.合作伙 3 3 伴关系 风险 的
合作伙伴关系也存在潜在的风险。

首先,过分地依赖于某一个或某些供应商将是很危险的。某一新产品能否比其竞争 对手早一两个月上市对于企业来说是十分重要的,这需要全部合作伙伴的努力,发挥
出整个供应链的最高效率。但是,当制造商将某一关键技术或部件外包给某个特定的

供应商,而该供应商又无法按期完成任务时,整个企业将面临灾难。因此,对关键技 术或零部件供应商的选择应更为慎重,而且在其后的时间内应加强双方的交流与沟 通,加大合作力度,作到防患于未然。其次 . 随着大量部件的外包以及供应商数目的
减少,制造商对供应商的影响力减小而依赖性增强,此时,供应商的*视行为对制造

商带来损害的可能性就很难避免。因此,制造商应在选择合作伙伴之初就将合作可能

一. 一 一止堕 堕 二 兰 上 Tt 一 一 迪 丛 主 R i  i} "  3
产生的好处尽可能明 确地通告各合作伙伴。 这样,供应商将发现从长远看,最大化群
体利益的同时也将最大化自 己的利益,损人利己的行为也将被利人利己取代。第三,

随着大量部件的外包,有可能使企业的核心竞争优势丧失。制造商与供应商们建立了 合作伙伴关系之后 , 一些自己 不擅长的零配件的生产被外包出 去。 这样既分散了风 险,保证了最终产品的质量又加快了 产品上市的速度。因此 , 制造商将进一步加大外 包的力度。但是 , 长期这样做的恶果是企业如果不能明确自 己的核心竟争优势,而把它 们也外包出去,最终将被架空。如果供应商的能力较强,他们会凭借已掌握的及时,
开发出相同的产品与制造商竞争。

企业可能高估了      合作伙伴关系能带来的好处而忽视了潜在的风险,因 此,必须对 传统的供应关系与合作伙伴战略进行深人的 对比 研究,设立完善的预警机制,充分发
挥合作伙伴关系的优势,同时,预防可能的伤害的发生。另外,研究表明,结成合作 伙伴关系后,其优势一般要等到三年以后才能显现。因此,将合作伙伴关系当 做企业
的短期行为是不可取的。

'.新产品开发中 商和制 3 4 供应 造商的 合作
作为一种新的、 有效的合作方式,制造商为了降低成本,供应商越来越多的加人
到制造商的新产品开发的活动中去。如诺基亚等国外大公司与供应商在新产品的开发

( w  dcDvlm n N D 等 要 域建 起来 来 亲 合作 系。 N P u ee p et P ) 重 领 立 越 越 密的 关 e r t  o o , 
更快、更好、更廉价一一 代表着新产品开发所面临的巨大挑战。最* 1 年,高 0 速发展的技术革新、更短的产品生命周期和日 益加剧的全球市场竞争,使世界上所有

一 一 一一 逃 :全 左 壑 主 些 主 — 一一 一 一 I 些 竺 叹 兰 竺 — R
有立足之地。



的制造公司都意识到:只有实现更快的新产品 开发和更短的上市时间,才能 在市场上

在一般销售的      商品成本中,有5 %来自 0 购买的原材料和中间产品,因 0 此8 年代 起,国外的大制造商为了降低成本,采用向低劳动成本的 供应商转移生成的办法来维
持发展。进人 9 年代,许多公司纷纷利用专业供应商的技术优势和低成本优势,生成 0 出令消费者更容易接受的高质量产品,供应商正快速成为他们的亲密合作伙伴。国际

计算机辅助制造的一项研究结果表明,尽管新产品开发中的基础概念和工程项目 设计
只花费总开发费用的5 8 %一 %,但这两个因素却决定了最终产品所有成本费用的8 0

%。 开发过程中的设*宰钪詹返闹柿俊 周期和成本起着显著的影响,而供应商
由于直接涉及开发过程,所以对产品成本、质量、技术水*、开发速度和客户反应等

会产生重大作用。随 着时间的推移,越来越多的制造商明白了 一个事实: 零部件或原 材料供应商比 负责生产最终产品的制造商更清楚如何设计出一种更为廉价的 新产品。 因而同供应商进行有效合作,甚至将新产品开发的某一部分或大部分交与供应商,是
制造商提高竞争力的关键因素。

对成功新产品开发的实例调查中发现,供应商的有机合作将极大影响整个产品的      最终综合性能。例如美国汽车行业在 8 年代以来,为了追求专业化分工协作的收益, 0
并在不断变化的市场面前保持灵活应的能力,越来越多的整车厂集中精力搞整车的开

发和经营,而以 模块化的方式从配套商处购人零部件,目 前通用、 福特等多数厂家的
自 制率仅在 4 %左右。这在成本、质量和开发能力上对供应商提出了更高的要求,也 0 是整车厂和配套商之间必须通力合作。当整车厂决定推出一种新型车后,配套厂家即 同时参与开发工作,按照分解的某一部件的目 标成本和性能要求开发和设计零部件。

- 一一- 一一 j:s xcO * i生 一 nM 9c* 兰 T 一 一— - ) i 兰 -
供应商能否最终取得订货合同,取决于其设计出 来的零部件产品是否符合整车要求。
在此过程中整车厂将在技术、人员和检测设备等方面提供全面协助。

供应商在 N D中的有效合作可以产生诸多优点,如减低成本并提高购进材料的      P 质量,减少开发时间及提高应用技术水*,但这些有益之处并非通过将供应商的代表 作为新产品开发团队的一员就可以 达到。 要实现供应商与制造商在 N D中的深人合 P
作,必须在管理和环境因素等多方面进行合作和协调。

研究表明,      对于产品开发的最初设计,其更改费用将随着开发进程的深人而越来
越大,更改难度也将不断上升。因而供应商越早、越深人的参与项目,对 N D越有 P
利。为此所需求的软环境包括:

(紧密、 , ) 开放和长期信任的 供需关系。

( 便利 得 商的 和 2 ) 地获 供应 知识 特长。
( 准确地集中 3 ) 在对合作成 功起重要作用的 上。 项目

( 良 交 和 通。 4 好的 流 沟 )
在合作上通常存在三个*

( 对信 技 共 能 供应 供 外的 造 1 息、 术的 享可 被 商提 给另 制 商一 其 造 手, ) 制 对 甚至
供应商本身就可能成为制造商的    竞争对手。

( 制 商、 商的 术 人 在设 开发 程中 外 理 会造 认为 2 造 供应 技 开发 员 计、 过 排 心 可能 成 )
的*     

( 供应 部 对材料性能、 3 ) 商内 人员 技术、 数据等的公 开与否存 在疑虑。

智力资源
制造商高层管理者承诺 教育及培训共享    性能测试合作协议   
关 系 结 杭 因 絮



技术信息          用户需求信息          直接多功能的公司间通讯         
人力资源

共同安置
对供应商能力的信任

供应商参与项目团体
物业管理 —

风险1 回报共担协

共同的互联信息系统       
技术共享       
工厂和设施共享       

正式信任的发 展实践

供应商高层管理者承诺

资源分配因素

▲ 确定程序化选择供应商的方式 ▲ 保密协议 ▲ 正式评估供应商的能力 ▲ 明确目标和制度 ▲ 多重功能团体来选择供应商并计划 ▲ 参与目标建立 ▲ 稳定项目团体 ▲ 合作必要性的一致 ▲ 目的一致    图3 新产品开发中供应商成功合作的解释模型 . 1

要消除和减弱这些*源丛煲桓鍪室撕献鞯挠欣肪秤欣涤谕迹 所示各因素 . 1

作用 发 图3 是 的 挥。 . 美国G rRgt等 0 1 a   a 对6 个在N D中 行合 企 调 y a z P 进 作的 业 查后
所提出的解释模型:

1制造商高层管理者对供应商参与合作的承诺,以 ) 及供应 商高层管理者对自 身参
与到制造商 N D活动中的承诺是成功与否的最重要的环境因素。在项目 尸 开发前即确认 供应商的能力以及选择正确的供应商是使开发团体具有信心的关键因素。

2供应 ) 商作为成员参与 造商的项目 体是最大的影响产品 制 团 开发成 功的因 供 素。
应商参与项目的深入程度与项目的性质有关,如技术复杂度、战略重要性以及资金、

- 一一-一 一j:} ) * f i  na 9}  * 3 h t0 a c i

— 一一

规 模的大小等。 商的 供应 参与主要通过定期的 面对面洽谈, 选择的 共用和 有 人员 互联
的信息系统来达到。 直接、 多重功能的公司间联络是供应商成功参与 N D的最常用技 P
术。制造商和供应商的管理者之间进行频繁的、公开的和直接的交流是决定问题能否 及早发现的关键因素。公司交流的重要性在其他因素上也有体现,如参与项目 团体、
共同的互联信息系统、人员共用等。

3客户      信 享 影 合作 ) 需求 息共 是 响 成败的 二 素。美国 制 商为 们的 第 大因 许多 造 他 战
略供应商提供全部、 无保留 的市场信息、不仅包括客户需求何物、 而且包括数量多少 以 及何时需求等信息。 提供客户信息有利于供应商满足客户需求并加强制造 / 供应商 间的信任关系,同时使供应商在开发新方案时避免了可能的 遗漏。 对不太重要的合 作,供应商一般只获得 “ 必要”的客户信息,即使如此,这些 “ 必要”的信息还是为 满足客户需求而服务的。 要获得成功的合作,制造商不仅要将客户需求信息与供应商 共享,而且还得依靠供应商来帮助他们确定和定义需求,使之成为多功能价值分析和
价值工程的一部分。

4教育      训的 享 必须 在战 角 ) 和培 共 是 放 略 度加以 择 , 影响N 。 第 选 使用 这是 尸 的 三大
因素。可以分为定期培训和特别培训。定期培训的参与者通常包括所有关键供应商,

其培训内 容包括各种性能需要提高的领域。如管理和领导能力、 质量和质量控制过 程、问 题解决的技巧、队伍建设、 活动经费、 政府或其代理机构的 调整等。 这些培训
使供应商在不参与特定 N D项目 P 之前即可熟悉制造商的内 部过程。 特别培训主要在特 定议题上使 N D的实施更加顺利,并帮助建立与供应商的长期关系。特别培训主要集 P

中 N D的很多细节上,或者是任一公司使用的技术,例如设计中的组装技术、 在 尸 C DC M技术、 A /A 改变指令程序、 质量控制程序、 生产制造能力、 材料和产品性能测

_ —

一一 j: m}  1 4 : ff ) * *i C ;i t K hn    i ‘一 r

试等。此外,教育/ 培训也可作为制造商和供应商的中 介,为制造商成为供应商的好客
户提供了一个良 好机会,反之亦然。这些培训不失为公司间合作的一种方法。

5人员 用应当 选      ) 公 有所 择,以 足 满 项目 沟 信 互 需 随 零部 中 通和 息 换等 求。 着 件和
材料技术复杂程度的加深,供应商往往需要提供更高层次的组装合作,中间产品的战 略重要性也逐步增加,人员共用变得更加频繁。暂时或长期的人员共用在 N D战略中 P 经常使用,虽然人员共用是针对现在的N D项目,但其长期目 P 标是为新技术和对市场 的认识提供极具价值的竞争优势。

6技术 享 根 需 一 供。 见的 造 靠 应 提 开发      通常 据 要由 方提 最常 是制 商依 供 商 供或 ) 共
N D技术,制造商获得更高质量,更富有创新性,更低成本的产品,供应商则由此获 P 得长期稳定的订单。供应商与制造商间的技术共享需要长期的贸易关系、 相互信任和

不保留的共识,这些也广泛用来帮助解决技术所有权的归属问 题。 信任和强有力的贸 易关系是技术共享的关键,通过长期贸易关系而产生的信任并不需要正式的信任发展 过程。技术信息的共享在新产品开发前、 开发中以及开发完成后都需要不断地在公司 间进行交流,目 的为满足以 后的 进一步合作及用户的需求。设备共享则对双方都十分
有利,性能测试协议为确定和评价产品开发过程提供一个有利的工具。

7正式 ) 信任发 程经常 展过 用作同 新供应 商间的合作。 在产品设计和开发以 综 前的
合培训等可使新供应商认识到制造商建立紧密的业务关系的重要性和必要性。早期的 信任建设工作是信任发展的基础,规范的风险和回报共担建立在互相信任的基础上。
但通常仅通过简单的握手来确定5/0 0 承担,由此更进一步说明了信任的重要性。 5

8共同的互联信息系统 (D. DC M E M i Ie e) 前广泛使用 ) E I C /A .  a.  r t 是目 A 一 ln n t
的通讯手段,它对 N D的发展起到了至关重要的作用[ P 7 1

北 京航 空 航 天 大 学 硕 士 学 位 论 文
第六章的案例分析会说明诺基亚与供应商在 N D中是如何成功合作的。 P

_ 一一一一一一些 壑 f}  Ut - 垫些竺4 ) A i
第四章 供应商的评价、选择与激励
'.建立合作伙伴关系 关键因 4 1 的 素
与供应商建立合作伙伴关系 , 意味着企业从观念上和结构上要进行改变 , 这将是一个复
杂的过程。而第一步就是评价和选择供应商,必须细致地挑选合作伙伴以确保真正 “ 双赢”的实现。 在整个合作伙伴关系的建立过程包含着许多关键成功因素 :     

( 贯穿全局的因      1 ) 素:
一 高层领导的支持 ;
一 交流与沟通 ;

一中 央协调。

( 最 战略分析阶    初的 2 ) 段:
一 社会和观念的* ; 一 程序性和结构性*

( 供 商评估和挑选阶    应 3 ) 段:
一总成本和利润 ; 一 文化上的和谐性 ;

一 财务上的稳定性 ;
一 伙伴的能力 ;

一 管理上的和 谐性 ;
一 地理位置。

( 合作 伴关 建 维 段:    伙 系 立和 持阶 4 )
一 理解和需求分析 ;
一 广泛的相互交流 ;

一 正式合同文档等的建立。
一 信任 ;

一良 好的愿望 ;
一 柔性 ;

一 冲突管理技巧 ;
一 社会交往 ; 一 边界人事 ;

一 性能评估( ¥ 1 选择合适的供应商,建立合作伙伴关系,一般须经过以下三个步骤:     

1成 ) 立领导 小组。 2确定挑选合作 ) 伙伴的 准则, 评估潜在的 候选企业。 3正式建 ) 立并发 伴关系。 展伙
这3      个阶段描述了 建立合作关系需要投人的努力和行动的类型,本文的后续部分
将具体讨论每个阶段的行动方案。

' .来自 4 2 公司内 部高层的 支持和领导小组的成立。
来自 公司内部高层的,对供应链管理战略的正确认识,对建立与供应商合作伙伴

关 系的高度重视,是开展工作的关键。没有公司最高层的支持,工作肯定要失败。

一 - 一一生 f M} * f a - 一一一一一 - 一一 l )c 0 * iZ n ) s t-
工的始 由位 过 司权 公高 管者 建个导 组这 小   开 是 一 经 公 授 的 司 层 理 组 一 领 小 , 个 组 作
的成员应对将要所从事的工作有充分的认识,对供应链管理有高度的 认同,具体地
讲,小组应有下列特征:
一利益相关者     

除了采购部经理,还应包括实施供应链管理后可能影响到的各个职能部门的代表,     

如生产、 工程、 销售和质量部门。小组中 广泛的代表意见很重要,它能确保作出 对整
个公司有利的正确决定。
一技术专家     

小组中      必须包含对产品和工艺流程具有深厚知识的成员。
一组织专家     

他应在职能部门和供应商之间起组织物      调作用。
一高级别     

低层管理者不适合加人这个团队。因为在此需要作出的决定通常是战略性的和基础      性的,所以需要公司高级别的管理者的加人。 一强有力的领导     

团队      需要一个充分了 解整个公司和供应链的领导者,他应有良 好的人际关系和协调
能力。后者非常重要,因为处理的事情往往是很有争议性的。 一合适的规模      81 个人规模的团队是比      -0 较易于管理的。

在组建领导小组后,可以以      讨论会的 方式就一些议题展开讨论以 增进了 解和达成共
识,这种讨论一般包括以下几点:

一供应链管理战略 合作关系在竞争中的重要性 一什么是合作关系
一管理观念的转变

建立合作伙伴关系的流程

一工作所需要的技能和工作方法等。
在完成领导小组的建立和达成共识后, 就可以着手进行下一步工作:确定挑选合

作伙伴的准则 。 评估潜在的候选企业。

'.确 选 伙 准则, 潜 候 企 4 定挑 合作 伴的 3 评估 在的 选 业
合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的      基础,合作伙伴的业绩在今天对制 造企业的影响越来越大,在交货、 产品质量、 提前期、 库存水*、 产品设计等方面都 影响者制造商的成功与否。 为了 实现低成本、 高质量、 柔性生产、 快速反应的目 标, 企业的业务重购就必须对供应商的 评价选择。 合作伙伴的评价和选择对企业来说是多
目标的,包含许多可见和不可见的因素。

4 .供应      理环境下合作伙伴的 .1 链管 3 类型
企业在选择供应商时所考虑的主要问      题是:设计一种低风险的供应商结构,并谋
求长期稳定的合作。我们强调具有互补能力和资源的企业间进行合作,其合作的目的

是获得竞争优势和提高效率。 在集成化供应链管理环境下,供应链合作关系的      运作需要减少供应源的数量 ( 短 期成本最小化的需要,但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源) ,相互的连接

北 京 航 空航 天大 学 硕 士 学 位 论 文

变得更专有 ( 紧密合作的需要) ,并且制造商会在全球市场范围内 寻找最杰出的合作 伙伴。 这样可以把合作伙伴分为两个层次:重要合作伙伴和次要合作伙伴。 重要合作
伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴,而次要合作伙伴是相对多的、与制

造商关系不很密切的合作伙伴。 供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴,而对
次要合作伙伴的影响较小[ l q j 根据合作伙伴在供应链中的增值作用和它的竞争实力,可将合作伙伴分成不同的     
类别,分类矩阵见图 41 .=

增值率 %

竞争力

图 4, 供应商分类

— 一一一一 }:} 5 f  A L 9 M 主*f * i Q A 1丝 f
纵轴代      合作伙伴 表的是 在供应链中 增值的作用, 对于一个合作伙伴来 如果 说, 它
不能对增值做出 贡献,它对供应链的其他企业就没用吸引力。 横轴代表某个合作伙伴
与其他合作伙伴之间的区别,主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目 管理能力
等方面的竞争力的区别。

在实际      运作中,应根据不同的目 标选择不同类型的合作伙伴。 对于长期需求而 言,要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率。因此最好选择战略性合作伙伴;对 于短期或某一短暂市场需求而言,只需选择普通合作伙伴满足需求则可,以保证成本
最小化;对于中期需求而言,可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同,选

择不同 类型的合作伙伴 ( 用影响力的或竞争I 技术性的合作伙伴) t / 。

43 选择合作伙伴考虑的主要因素 .2 . 目前我国企业在选择合作伙伴时,主要的标准是产品质量,这与国际上重视质量的

趋势是一致的;其次是价格,9 . 2 %的企业选择了这个标准,6 . 4 9 %的企业考虑了交 7 货提前期,另外批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一[ [ 9 ]
通过对一些国内外企业的调查发现,国外的大企业一般有一套完整的供应商评估选 择标准体系,体系中的每一项考察指标都能清晰量化,易于操作,人为的干扰因素较

少。我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问 题,如企业在选择合作伙伴时,主观的
成分过多,有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择,选择时往往还存在一些
个人的成分;选择的标准不全面,目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价

格、 柔性、 交货时 性、 提前期和批量等方面,没有形成一个全面的综合评价指标体
系,不能对企业做出 全面、 具体、 客观的评价。

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43 综合评价指标体系的设置原则      .. 3

1系 全面 则。 指 体系 全 映 应 业目 综 水 包      性原 评价 标 必须 面反 供 商企 前的 合 *, )统
括企业发展前景的各方面指标。

2 简明科学 则。      性原 评价指标体系 大小也必须适 亦即 ) 的 宜, 指标体系的 设置应有
一定的科学性。如果指标体系过大,指标层次过多、 指标过细,势必将评价者的注意 力吸引到细小的问 题上;而指标体系过小,指标层次过少、 指标过粗,又不能充分反
映供应商的水*。

3稳定      性原 评 指 体系 设置 考虑 易 ) 可比 则。 价 标 的 该应 到 与国内 他 标 相比 其 指 体系
较。

4灵活 操 性      作 原则。 指 系 有足 灵活 ) 可 评价 标体 应具 够的 性,以 企 能 据自 使 业 根 己
的特点以及实际情况,对指标灵活运用。

4 .综合评价指标体系结构 .4 3
根据对外资大型企业的调查研究,在选择合作伙伴时主要考虑的因素可以归纳为以 下几类:质量系统、商务系统、生产/ 设计系统、培训和人力资源、危机处理机制、绿 色环保等。为了有效的评价、选择合作伙伴,在每一个系统下又包含着许多项具体的 考察指标,其结构如下图42 .所示:第一个层次目 标层,包含以上几个主要因素,影 响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层,与其相关的细分因素建立在第
三层 。

北 京航 空航 天大 学 硕 士 学 位 论 文

, 和 二 环 1 At } , ‘ 1 生,; {,人, } , ‘ } 。 , } f x } ; , [ 产**} 。 力。} ‘处 。} 色
DM E CC 刁产能 划} AA A } ,。 } ‘* } 品力 日CI I 刁 工, 日 。, 日 * , 。 刁 k 刁 质, 】 内 , , 】 * , 弓; 和i 刁 , ‘ } ,理 月 , * 、 ^ * 二 ; 训A R 、 , I , ;】 。 4 ,训 月 ,。 { 、 。,, 」 产认, { 生 , } 理, 月 , 。共 } :、, 」 产 。 」“; ,卜 。包 、 、 刁 色, 计 」 、分, } ,。比 I 品 。 d、 理 } 业 1 。} 。,力 刁 、入, 月,, ,} , , 」 ; 和 } 。 二 、任 f。 」 目 】 一 } ?, } ?, } … … ! H ,… H ?… 叼。
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图4 综合评价指标体系结构 . 2
由图42 .可见,现在的合作伙伴评价体系比以前更加注重危机处理机制,危机处理 机制是指在公司运作过程中应有一套危机评估、预防和处理的程序,以降低危机发生 的可能性,并且当危机发生后能够以最快的速度解决问题,恢复生产,把危机造成的

损失降低到最小,保障供应链的正常运转。例如,2 0 年,一个向 00 诺基亚和爱立信供

应芯片的美国 供应商厂房失火,整条生产线全部烧毁,丧失了 继续供货的能力,面临 此突然变故, 诺基亚启动应急措施,及时从备用供应商处取得芯片,使生产得以 恢 复。而爱立信由 于事先没有应急措施,使生产陷于停顿,失去了 市场。 另外一个明显的特征是生产商越来越注重环保,把是否环保作为评估和选择供应商 的一个重要指标,这已经成了 一个大趋势,它对提高公司的社会效益和形象有者很重 要的作用。 这一点在国外已经成为共识,但在国内却没有引起应有的重视,有必要在
此做一些深人的探讨。

43 绿色供应链 .5 .

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传统工业象一把双刃剑在给人类带来财富和文明的同时,也带来了负效应。      靠高投 入、 高消耗求得增长,结果导致极度物耗和污染。 有鉴于此,作为创造人类财富的制
造业,如何在最大限度地利用资源和最低限度地产生污染的前提下生产出产品,已成 为制造企业界和学术界最关心的问 题之一。为此,提出了绿色供应链管理的概念。 43 .绿色供应链管理的基本概念 .5, . 绿色供应链管理又称环境意识供应链管理,它考虑了供应链中各个环节的环境问     

题,从原材料获取到产品的制造、 运输、使用过程注重对于环境的保护,促进经济与 环境的协调发展。关 于绿色 供应链管理的确切定义,目 前理论界对此还没有一个统一 的表述,但总的观点是指在供应链管理的基础上,增加环境保护意识,把 “ 无废无污
”和 ‘ 。 无任何不良 成分”及 “ 无任何副作用”贯穿于整个供应链中,这就是绿色供应
链管理。

4 .2 供应链管 主要内 .5 绿色 3. 理的 容
绿色      供应链管理的内 容十分丰富,它涉及到供应链的各个环节,其主要内 容包括: 4 .2 绿色设计 .5 . 3 .,
绿色设计又称面向环境的设计、      生态设计。绿色设计是指在产品及其生命周期全过

程的设计中,充分考虑对资源和环境的影响, 在充分考虑产品的功能、 质量、 开发周 期和 成本的同时,优化各有关设计因素,使得产品及其制造过程对环境的总体影响和 资源消耗减到最小。绿色设计的基本思想是:要从根本上防止污染,节约资源和能源
,:键在于设计与制造过程,不能等产品产生了不良的环境后果再采取防治措施 ( 冷 如 目 前常采用的末端处理),应该在设*锥尉统浞挚悸堑讲吩谥圃臁⑾邸⑹褂眉 报废后对环境的各种影响,与产品有关的人员密切合作,信息共享,应用环境评价准

北京航 空航 天大学硕士 学 位论 文 则约束和优化制造工艺、 装配方案、 拆卸方案、回 收处理的 设计过程,并使之具有良
好的经济性。

43 .. . 5 2绿色材料的选择 .2

绿色材料选择要求在产品设计中尽可能选用对生态环境影响小的材料,即选用绿色 材料。绿色材料是一种相对概念,尚处于不断发展与完善过程中。目 前,绿色材料是
指具有良好使用性能,并在制备、加工、使用乃至报废后回收处理的全生命周期过程

中能耗少、资源利用率高,对环境无污染,且易回收处理的材料。

绿色材料的 主要概念包括材料本身的先进性 ( 优质的、 生产能耗低的材料)、 生产
过程的安全性 ( 低噪声、 无污染)、材料使用的合理性 〔 节省的、可回收的)以及符
合现代工程学的要求等。

绿色产品材料选择要求把环保因素及材料的工程性质 ( 性能、 可制造性、可靠性、

可维修性等) 作为选材的目 共同 标,使产品既具有优良 的预定功能,又有利于环保生
态环境 。

绿色材料是绿色设计的关键和前提,也是绿色设计选材的最终目标。目前要实现绿 色设计,可以选用可回收重用材料、可再生材料、可降解材料、易处理材料、分子设 计材料、生物降解材料等。具体来说,绿色设计过程中的产品材料选择主要考虑以下
途径:

选用新型绿色材料;选用低能耗、低成本、无污染的材料;选用易加工的且加工中 少或无污染的材料;选用可降解材料;选用可回收再生材料;选用无毒材料;选用不 加任何涂镀的原材料;减少所用材料种类。 43 .3绿色制造工艺 ..2 5.

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大量的研究和实践表明,产品制造过程的工艺方案不一样,物料和能源的消耗将不      一样,对环境的影响也不一样。绿色工艺规划就是要根据制造系统的实际,尽量规划
和采用物料和能源消耗少、废弃物少、对环境污染小的工艺方案和工艺路线。 绿色制造工艺是相对现行工艺而言,目      前尚无严格的度量标准。但根据制造工艺的 特点,国内外有关文献提出了以下标准:①生产环境和产品使用中不应存在安全隐患

,不对操作者和产品使用者造成健康威胁,不对环境造成污染。②减少不可再生资源
的使用量,尽量采用各种替代物质和技术。③应使生产过程中出现的废弃物尽量回收

利用,最终废弃物应易 于处理。④应尽量简化工艺系 统,优化配置, 提高系 统运行效
率。⑤有助于降低成本,具有高的经济和环境效益。

43 .4 .5 .绿色包装 .2

所谓绿色包装,就是指在商品包装设计和实施过程中      突出 考虑了 环境保护问 题的包 装,因此绿色包装,又称环保包装。 换言之,一切注重生态环境保护的商品包装, 都
可称做绿色包装。

*年来,全球工业化的进程使世界各国的包装物迅速增加,对环境造成的威胁亦与      日 俱增,处理包装废弃物以成为一大难题。西方各国已意识到包装废弃物的迅速增加

对环境带来严重后果,而且包装本身需要耗用物资资料,从而可能加剧资源紧张。为
此,许多国家开始制定一系列政策法规限制某些包装材料的使用,或运用经济手段鼓 励厂商采用对环境有利的包装,以保护自 然资源和生态环境。 综观大多数国家的成文法规和政策,在绿色包装方面采取的措施主要有以下几种:     

()    1 绿色包装材料选择:选择不含铅、 汞,锡等有毒成分的包装材料;选择可循环
利用的包装材料;选择可降解的包装材料;采用可回收再生的包装材料。

一一 一 一一 些 堕丛二兰鲤生兰 生 一 ̄ 一一 -一 止 迪 竺 主 — 一
() 2 绿色包装结构设计:采用 “ 零度包装”;精简包装; 采用可循环重用包装;采
用可拆卸性包装结构。
43 . 5 .52 绿色消费 . .

绿色消费又称可持续消费,其主要包括三个方面的内容:消费无污染的产品,消费      过程中 尽量避免对环境造成污染,自 觉抵制和不消费那些破坏环境的产品。绿色消费

在欧美日 发达国家以成为一种时尚,在人们日 常的衣、 食、 行、 住、 用等方面随处可
见。

产品生产的最终目的是满足用户的消费。因此,企业在生产活动中,必须了解消费      者对绿色消费的态度,引导消费者进行绿色消费,从而提高企业的形象,增加用户对
其产品的忠诚度。

原材料

零件加工 洲叫 模块装配

r州 产品装配 卞 ,

销售

使用

材料 回收 尹 州 零件拆用

再制造

整修

修理

重用

填埋

如图43 .产品回收处理流程 43 .6 .5 .绿色回收 .2 绿色回收是绿色供应链管理的重要组成部分。产品生命周期结束之后,若不回收处

理,将造成资源浪费并导致环境污染。产品生命周期结束之后可以 有多种不同的处理

方案,如图4 所示, . 3 各种方案的处理成本和回收价值并不相同。 绿色产品回收就是

_ — 一一止些迹生丛圣些鲤些竺鱼L — t
考虑产品及零部件的回收处理成本与回收价值,对各种方案进行分析与评估,确定出 最佳的回收处理方案,从而以最少的成本代价,获得最高的回收价值。

4 .3 .5 实施绿色供应链管理的前景和意义 3. 实施绿色供应链管理有助于增强企业实务, 提高我国在国际市场上的竞争力。当      前国际社会非常重视环保事业、 绿色工程。许多国家要求进口 产品要进行绿色性认定

,要有 “ 绿色标志”。 特别是有些发达国家以 保护本国环境为由,制定了 极为苛刻的
产品环境指标来限制国际产品,特别是发展中国家产品进入本国市场,即设置 ‘ 。 绿色 贸易壁垒”。因此实施绿色供应链管理可以提高我国企业及其产品的竞争力。绿色供

应 链管理有利于促进消费者树立正确的消费观和社会价值观。 绿色供应链管理提倡绿 色消费,讲究人与自 然界合二为 一,兼顾当代和后人利益。它对全社会树立正确的消
费观和价值观具有积极的现实意义和长远的历史意义11 1. 0

43 评估并选择潜在的候选企业 .6 .

选择供应商的方法较多,一般要根据供应商的多少,对供应商的了解程度以及对物
资需要的时间是否紧迫等要求来确定。
43 . 定性方法 . 6, .

选择供应商的定性方法主要有:

1直 ) 观判断 根据征询和 法, 调查所 得的资 料并结合人的 分析判断, 供应 对 商进行
分析、评估。

一 一一一一一兰塑壁丛左逻巡主*  4 }
2 标 ,企 提 招 条 ,招 供 商 行 标 然 由业 标 与   法 由 业 出 标 件 个 标 应 进 竞 , 后 企 决 , ) 招
提出 有利 件的 商 订合同 议? 最 条 供应 签 货协

3 商择,企先 出应件为利几供商 同们别行    选 法 由 业 选 供 条 较 有 的 个 应 , 他 分 进 ) 协
协商,再确定适当的供应商。
4362定量方法 ...

”采 成      较 通 计 分析 对各 购 本比 法, 过 算 针 个不同 应 采 成本 选 其中 供 商的 购 , 择 采
购成本较底的。采购成本一般指售价、采购费用、 运输费用等各项费用的总和。

2A 成 法( iy e Csn Ap ah, 计   C 本 ( tiBsd  tg  r c) 通过 算供应 总成 来 )  B A v a oi p o ct 商的 本
进行选择。总成本是指因采购活动而产生的直接和间接成本的总和。

3层 析 根 具有 结      法, 据 递阶 构的目 子目 约 条 部门 来 价 ) 次分 标、 标、 束 件、 等 评 方
案,采用两两比 较的方法确定判断矩阵,然后把判断矩阵的最大特征值所对应的 特征 向 量作为相应的系数,最后总和给出 各方案的 权重 ( 优先程度)

4人    神经网 算 A iiNu l  o Ap ah, 立 * 人类 )Z 络 法(ri l r Nt r pr c) 建 接 于 思维 tc e a e k  o fa w
模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型,通过对给定样本模式的 学*,获取评 价专家的知识、 经验、 主观判断及对目 标重要性的 倾向 ,当对供应商作出综合评价
时,可再现评价专家的经验、知识和直觉思维,从而实现了定性分析与定量分析的有

效结合,也可以 较好的保证供应商综合评价结果的客观性。

5线 权重 法, 在 供应 最 的 本 法,即 先 供应      模型 这是 选择 商时 常用 基 方 )性 首 确定 商
选择时所依据的准则,给每个准则确定一个合适的权重,然后将供应商在各准则上的

得分乘以该准则的权重,经过综合处理得到一个总分,最后根据每个供应商的 得分进 行比较和选择。 其中的 权重值,各企业可根据公司的发展战略和顾客的需求特点进行

一一 --一一A : 全 ) * 1 %t - 一 L r m: 9 *i D 一一一一 ̄ V m t Z
赋值,如D L 选择供应商的原则是供应商在其业务上具有较强的核心优势,能提供 EL 高质量的产品,优质的服务和有能力配合D L 公司的高速运转。 EL 这样,D L 公司在 EL 确定权重时,就会将核心能力赋予较高的 权重值。又如,统一企业在选择供应商时,
针对不同的产品,对相应准则制定不同的权重(o c 2 > 

针对线性权重模型法,在第六章将以      摩托罗拉公司选择供应商为例给出 具体应用
和分析。

'.正式建立并发 4 4 展伙伴 关系
一旦某个伙伴被挑选后,就要开始真正地建立正式的关系,要建立这种伙伴关系,
保证供应链的正常运行, 就必须签署供应链协。

4 .供应链运作时存在的问题 .1 4

洪应链的运作以快速、高效、 敏捷等特点而著称,但是,供应链在运作时存在以
下问题:

1安全性 )
供应链对外较为封闭,对内却十分开放。同一条供应链上的厂家甚至可以了解到 另一个厂家的生产作业计划。这对企业的安全带来巨大威胁。在一个竞争的市场环境 中,如果让竟争对手了解本企业的情况过于详细,将使企业处于十分被动的地位。

2 法律问 ) 题
供应链建立在成员企业相互之间充分信任的基础上。但是,一旦某企业违背了信

任原则,法律是很难取证追究责任的。而且,供应链上的企业是不同的利益个体,难

- 一一- } : } x 巫 堂 些 二 — 一一 一- M M 主兰 主 卫 竺 - L
免发生一些冲突,法律将如何处理? 再次,象信息传递失误谁负责?

一 一一

3 时间 ) 加人供应链的企业两两之间的商谈和签订合同需要花费许多时间。      一般地讲,供 应 链中的 企业间 都要签订合同 或协议。 而后,每加人一个企业都要进行这道程序。 这 些相互协商的时间是非常巨大的,对供应链快速响应市场是致命的。 4供应链优化 )
供应链作为一个整体,不可避免地带来诸如物流优化、资本优化等操作。这本是     

好事。但对具体的企业来说,可能会承担额外的负担或是得到收益,这个负担和收益
如何均衡?

5主 ) 动性限制
加人供应链后由 于受整条供应链的影响,企业的主动性活动将受到抑制,而作为
主机企业的附庸而被动地进行活动。企业的主动性是企业的进取心。 一旦企业丧失主
动性,将影响竞争社会的存在。

6供应链淘汰 ) 机制
企业的优胜劣汰是市场竞争的基本规则,供应链也不应例外。通常很少讲及供应 链竞争,更少提及供应链淘汰。其实供应链存在竞争,供应链应有相应的淘汰机制。

4 .供应链协议的提出 .2 4
以上问题的存在,制约了供应链功能的发挥。针对这几个根本性问题,应以供应

链协议来规范对供应链的管理。 供应链协议是根据供应链产品生产模式的特点,将供
应链管理工作进行程序化、标准化和规范化。供应链协议强调供应链的实用性和供应

北 京 航 空航 天 大 学 硕 士 学 位 论 文 链管理的可操作性,重视完全信息化和零时间响应的实现。 要建立一条能实施有效控制、良      好运作、充分发挥功能的供应链,必须有以下四 个方面的支持: ( ) 1 众多国家法律的有力支持; ( ) 2 广泛公认的文本协议支持; ( 3 ) 功能强大的网络支持; ( ) 4 一系列标准支持。
法律是各项活动得以进行的基础。在一个法制社会,没有法律的保护和引导,任     

何活动都无法开展。 另一方面, 供应链往往是全球性的,不受国别、 地域的限制。因 此,供应链需要众多国家法律的有力支持。
文本协议、网络支撑、标准设定是供应链产品生产模式程序化、标准化的基本要     

求。文本协议以文本的形式规定供应链的运作程序、 规则、规范,加人企业的权利和

义务,纠纷仲裁与责任追究。标准设定是对文本协议的支持,网络支撑将文本协议付
诸实施。文本协议、网络支撑、 标准设定共同构成供应链协议。 供应链协议通过严格的规定保证企业的安全性,界定违规以补充法律;通过将组      建( 加人) 供应链的过程程序化来减少组建 ( 加人)时间;通过结算来调整因优化而 产生的收益与负担;通过对外保持一定的开放性及对内运用期货形式的订单以增加企

业的主动性;通过企业间有效的竞争淘汰企业,通过供应链间竞争淘汰供应链,保持
淘汰机制。

4 .供应链协议的立意原则 .3 4 供应链协议是针对供应链运作时存在的问题的提出的,并通过对供应链运作过程     

的程序化、标准化和规范化来解决这些问 题。为了实现对供应链运作过程的 程序化、
标准化和规范化,使供应链能有效控制、良 好运作、充分发挥功能,供应链协议的创

北京均)                立 塑塑卫进巫主1ft左一一一 }  Al -L L 
立应基于以下原则:

1完全网络化 )
供应链的运作应该基于网络,充分利用现代科技。没有网络,无从谈及供应链的      高效、 快捷。 供应链协议应该针对网络而订立,脱离网络的供应链协议没有现实意义

2高度信息化 ) 信息化是供应链运作的基本要求。      信息快速、 正确地在供应链内 企业之间传递和 收集,作到零时间响应。 供应链的 创立应该基于供应链的高度信息化的实现。 3市场规范 ) 化
供应链是一个市场,市场需要规范。正如每一种游戏都需要规则一样,供应链协      议提供完善的规则,规范市场。没有规矩,不成方圆。

4法律功能 ) 供应链协议的法律功能分为正式和非正式两种。      正式的法律功能可以作为法律判 定依据。 这主要是在供应链协议中 象合同这样的受法律严格保护的部分。非正式的法 律功能,对违反供应链的信任原则和互利原则而又不够法律处罚的企业实施供应链内
部裁决和处罚。

5安全 )
供应链是一个企业群体。在该群体内,企业相互之间应该是信任和放心的,企业      处在一个安全的环境之中。供应链协议应该有相应的章节保证企业和整条供应链的安
全。

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北京航sAxt l 兰巫主兰些生主一一一一一一一
针对以      上分析,供应链协议的内 容初步拟定为三部分:供应链协议文本 (C S P文

4 .供应链协议的内 .4 4 容框架

本) ;供应链协议标准 (C 标准) SP ;供应链协议网 (C N t  S P e) 。
S P文本是供应链管理规范化、文本化、      C 程序化的主体部分,可以划分为以下十 个部分:1 定义;2 语法规范;3 ) ) )文本规范;4 供应链的组建和撤消;5 企业加 ) )

人供应链条件、 享受权利、应担风险以及应尽义务;6 供应关系的确立与解除;7 ) ) 信息的传递、 收集、 共享与发布;8 供应、 ) 分销与生产的操作;9 资金结算;1 ) ) 0
纠纷仲裁与责任追究。

在这十部分中,前三部分是基础部分,对涉及到供应链管理模式的名词、供应链 协议的名词进行严格的定义,对供应链协议的语法、文本进行规范化;第四、 六、七

、 八、九部分是操作部分,规定供应链如何运作;第五、十部分是法律部分,保证供
应链的安全和正常运作。

SP C 标准包括产品标准,零配件标准,质量标准,标准合同,标准表 ( 单 ( 格)

据) ,标准指令,标准数据,标准文本以 C N t 及S P e标准等。 C 标准结合S E 标 S户 下尸
准、 D 标准、I 00 EI S 90 系列标准、G T 现在为WH 标准、 C /  0 A T( O) T P  标准,建 I P 立一系列标准,为供应链协议的实用提供保证。 _ S P e分为硬件和软件两部分。硬件为:Ient t nt 客户机、工作站、 C Nt n r / a e、 t e Ir n

网管中 软件为;数据库,网 心。 络系统,S P e支撑软件。目 C Nt 前,支持 S P e的 C Nt
硬件不是*砑械氖菘夂屯缦低骋膊皇钦*丶 S P e 支撑软件的 C Nt
开发。S P e 支撑软件已经在美国出现,我国华中理工大学也正在开发中。 C Nt

SP C 文本是供应链协议的主体部分,S P e是供应链协议的具体实施,而 S P C Nt C

北京f室丝                  孟兰翔1全赵塑经匕一一一一一一一
标 是 应 协 一 要 础。 应 协 三 组 部 相 支 , 一 供 准 供 链 议的 个重 基 供 链 议的 大 成 分 互 持 统 于
应 协议的 架 是 个 链 框 下, 一 有机的 一体, 哪 都不 1 统 缺了 个 行1 1 %
在 立供 商合 伴关 过 , 建 应 作伙 系的 程中 这一阶 工作 重 没 供应 全心 段的 至关 要。 有 商 全
意的承诺,双方从合作中得到的利益和机会就会有限。

'.供应商的激励 4 5
要保持长期的合作伙伴关系,对供应商的激励是非常重要的,没有有效的激励机

制,就不可能维持良 好的供应关系。在众多供应链企业中,有些企业积极性不高,核 心企业的开拓精神不强烈,更有一些企业仅安于维持现状,或者受到竞争压力和外部 某些压力而退缩、 丧失进取心等。一个企业如同一个人一样,也有需要、 行为、动机
和 目的,当然也需要激励。

在激励机制的设计上,要体现公*、一致的原则。激励分为正激励和负激励,激励

的方式主要有以下几种:

”价 励。 格激 在选择供应商时,价 格上要充 分考虑供应 合理利润,不能一味 商的
地强调低价,那样会产生很大的违约风险,同时也可能将一些综合素质较好的企业挡 在合作伙伴以外。在供应链运行过程中,供应链的利润、供应链优化而产生的额外收

益和损失也要依靠价格在所有企业间均衡。供应链优化而产生的额外收益和损失大多 时候是在相应企业承担,但是在许多时候并不能辨别相应对象或者相应对象错位,因 而必须对额外收益货损失进行均衡,这种均衡通过价格来反映。

北hA 一 兰 1 赵竺些生一一一一一一一                  r  丝 全
2订 励。 链获 多的 是 种    激 供应 得更 订单 一 极大的 , )单 激励 在供应 的 业也需 链内 企
要更多订单的激励。 一般来说,一个制造商拥有多个供应商。 多个供应商竞争来自 制
造商的订单,多的订单对供应商是一种激励。

3 荣誉激励。      商誉是一个企业的无形资产,对于一个企业及其重要。 ) 商誉来自 于
供应链内 其他企业的评价和在公众中的声誉,反映企业的社会地位。商誉好,就会得
到更多的商业机会和订单,就会有更多的利润。一般来讲,对信守合同、注重信誉的

供应商给予大力宣传, 通过树立标杆供应商,促进整个网络的优化和提高。企业通过 树立标杆供应商的形式,向 供应商推出 学*的 榜样,总结他们取得最佳业绩的 做法和 经验,向 各供应商提高这些信息,以利于其他供应商寻找自 己的差距,组织整改,提 高管理水*以 利于供应商提高业绩。

4信 激励。 业 得更多 信息 意味 有更 机会 资      企 获 )息 的 就 着拥 多的 和 源,因 这也 此 是
一种激励。 信息激励实质上是一种间接激励,其作用不可低估。我们在以前提到的信 息共享,其主要目的之一就是为企业获得信息提供便利。如果能很快的获得合作企业

的需求信息,本 企业就能主动采取措施提供优质服务,必然使合作方的满意度大大提
高。这对在合作方建立起信任有着非常重要的作用。

5新    和 术的 开发。 象 在前面 到的 新产品 新技 共同 ) 产品 新技 共同 就 我们 提 , 和 术的
开发和共同 投资也是一种激励,它可以 让供应商全面掌握新产品的开发信息,有利于
新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场。

6淘汰激      淘汰激励是一种负激励,为了 ) 励。 是供应 整体竞争力保持在一个较 链的
高的水*,供应链必须建立对成员企业的淘汰机制,同时供应链本身也面临淘汰。保

北 京航 空航 天 大 学 硕 士 学 位 论 文

持淘汰对企业或供应链都是一种激励。 对优秀企业或供应链,淘汰弱者使其获得更优
秀的业绩;对业绩较差者,为避免被淘汰,它必须努力求改进。 要实施供应商的激励机制,就必须对供应商的业绩进行评价,使供应商不断改进。      采用合理的供应商评价方法和手段对供应商进行审核和认证是非常重要的。没有合理 的评价方法,就不可能对供应商的合作效果进行评价,将大大挫伤供应商的合作积极 性和合作的稳定性。 对供应商的评价要抓住主要指标或问 题,比如交货质量是否改善 了,提前期是否缩短了,交货的准时率是否提高了等。通过评价,把结果反馈给供应 商,和供应商一起共同探讨问 题产生的根源,并采取相应的措施予以改进。

定 审     应 一 持 监 供应 生 或 务) 力、 量、 付、问 期 核供 商是 种 续 督 商的 产( 服 能 质 交 题
及解决等方面的方法。如果审核有问题,买方就可以在引发严重后果之前把它们提出
来。

供应商认证是一个细致考察供应商政策及能力的过程。      这在制造商寻求建立长期 供应商关系时显得尤其关键。 使用那些已 经认证的供应商可使买方消除大半或全部的
检查、测试商品交付工作。

供应商审核和认证的方法与以      前提到的 在选择供应商时对供应商的评估的方法是
一致的,最重要的一点就是通过定期审核,应当促使并看到供应商在各个评审指标上
在不断地改进和提供。具体方法和步骤不再赘述11 1, 2

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第五章 供应链管理中的企业间信息共享

'.信息共享的 5 1 重要性 和价值
信息共享在供应链管理中      非常重要,例如, 在整个供应链中的信息共享可以 有效的 减少 最终市场需求信息沿着供应链向 上传递过程中的波动程度,信息共享可以 使供应
链上的成员更好地安排生产作业和库存配送计划,在降低成本的同时提高最终用户的

满意程度。信息共享将促进供应链成员之间的相互信任,有利于结为更为紧密的联盟
来对快速变化的市场需求作出更为敏捷的反应等。

如果说信息共享是供应链中的一种激励的话,实际情况是供应链中缺乏这种至关重     

要的激励,其中的原因是: () 1 信息共享初期会增大供应商的成本,因 为投资于管理
信息系统、P S机终端、 O 条形码制作及读取设备需要大量的直接投人,随之而来的管 理上的变更 ( 如人员的培训,组织结构和业务流程的调整) 也需要相当高的转换成

本。 ( ) 2 供应链本是动态联盟的一种形式,这意味着它将随着市场机遇的 产生而形 成,随着市场机遇的消失而解散,而基于信息共享的要求,许多资产具有专用性,这 与企 业的敏捷性要求有相悖之处。 () 3 信息共享有可能使供应商的商业机密泄露,供
应商和制造商之间的无缝集成意味着部分内部信息的公开,如核心优势、生产技术和 财务 状况,这都将增加供应商的经营风险。

由      于供应商的正常的 供应活动与信息共享对于整个供应链的绩效极为重要,而其在
正常的供应活动和信息共享方面又存在着付出与收益的权衡,因此必须建立信息交流

与共享机制。 信息交流有助于减少投机行为, 有助于促进重要生产信息的自 流动。为 由

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加强供应商与制造商的信息交流 ,可以 下几个方面着手 :一是在供应商与制造商 从以
之间经常进行有关成本、 作业计划、 质量控制信息的交流与沟通, 保持信息的一致性和

准 确性。 二是供应商和制 经常 造商 互访。 应商与制 供 造商采 购部门 应经常性 地互访, 及
时发现和解决各自 在合作活动过程中出现的问 题和困 建立良 难, 好的合作气氛。三是使

用电 子数据交换(D) 特网 进行快速的 EI 和因 技术 数据传输11 1. 3
信息共享最直接和最重要的用途就是进行库存管理。      一般情况下,人们设置库存的目的是防止短缺,就象水库里存储的水一样。另     

外,它还具有保持生产过程连续性、 分摊订货费用、 快速满足客户订货需求的作用。
在企业生产中,尽管库存是出于种种经济考虑而存在,但是库存也是一种无奈的结 果。它是由于人们无法预测未来的需求变化,才不得己采取的应付外界变化的手段, 也是因为人们无法使所有的工作都做的尽善尽美,才产生一些人们并不想要的囤积。

因此,在保证生产正常运作的 情况下, 应当 尽量减少库存,理想情况是保持零库存。
为了适应供应链管理的要求,库存管理技术成为供应链管理技术的重要研究领      域 ,国外也相继出现了一些先进的库存管理技术 ,如 2 世纪 9 年代初的供应商管 0 0

理 户 存( noM ngr n r, I 术和 合库 理( i M ngd 用 库 V dr aeIet   ) e a n o V 技 联 存管 J n aae v y M o t  Iet , 技 , 对V I M 的 足,0 n n r J I 术 针 M 和J I 不 2 世纪9 年 末又出 一 v o M) y 0 代 现了 种新的

供 链 理 术,协同 划、 测 补 ( l o t P ni, c tg 应 管 技 规 预 和 给C l ri l ngFr a i & o b a e  n o s a v a e n
R p n h et P R。 面将对上述技 el i m n C F ) 下 es ,  术作一些介绍:

'.供应商管理用户库 5 2 存技术(M) ( I V
V I 概念是供应商依据制造商实际应用量、 M的 预计需求及安全库存的需求,替制

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造商补货。该做法将可大幅度改进供应商面对需求的回应时间,较早得知客户准确的
需求信息,降低供应商与制造商用以应对市场变化而产生的不必要库存,早一步引进 、生产市场所需商品,降低缺货率。
这种措施的关键措施主要体现在如下几个原则中:

1合作精神 ( ) 合作性原则) 在实施该策略时,相互信任和信息透明是很重要 。
的 供应商和用户都要有较好的合作精神,才能相互保持较好的合作。

2使双方成本最小 ( ) 互惠原则)。 M 不是成本如何分配和谁来支付的问 VI 题,而
是减少成本的问题,使双方的成本都得到减少。

3 框架协议 ( 标一致性原则)。双方都明白 ) 目 各自 的责任,观念上达成一致的目


4连 改 则。 供需 方能 利 和 浪费。 ) 续 进原 使 双 共享 益 消除
5 实施 V I . 2, M 策略的条件

1供应 ) 商建立销售网 理系 保证产品 络管 统, 需求信息和物流通畅。 多企业采用 许
M PI E P R I R 企业资源计划系统,这些软件系统都集成了销售管理的功能。 或

2 技术支持。包括:E I IT R E .  ) D.  E N T I N D代码、 条形码等。 3供应商和其用户之间有较高的直接存储交货水*。 )
5. .2实施此程序须经历三个重要阶段: 2
概念化及定义、试验性实施和全面实施

1概念化及定义。 ) 供应商和制造商一起通过协商,确定处理订单的业务流程、 库 存控制的有关参数及库存信息的传递方式,如E ] IT R E D 或 N E N 下等。 管理库存需要的 信息有再订货点、 最小订货批量、 存货水*、 最大允许库存量、 最小允许库存量等。

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2试 性实 先 择一 货 较低的 进 验。 造 将存 情况      施。 选 组补 频率 )验 产品 行试 制 商 货 通
知供应商,供应商计算补货需求。 实际订货由 供应商在信息系统上完成,并作为购买
订货业务处理。制造商授权供应商处理某些产品的购买业务。

3全面实施。      全面实 M 管 要系统解决方法,能使 商完成日 补货业 ) 施V I 理需 供应 常
务。 如每天监督存货水*及所需产品的补货,把订货、 交货和票据处理各个业务功能
集成在供应商一边。 5 .组织改变 .3 2

以前是一位客户经理与客户联系业务,引人 V I      M 管理后,订货部门增加了一项新

的工作,由 一名职员负责客户供应。 他控制客户的存货,处理有关缓冲库存细目、 补
货数量及对 V 伙伴的服务水*的事情。 MI 客户经理的角色也发生了改变,他现在与供应链的项目经理一起关注供应链的绩效     

改善。现在供应商的主要任务是每月与供应链的项目 经理商定潜在的风险和增加物流 的需要。 负责客户供应的职员每月调整增长的再订货水*。
物流经理的工作也发生了改变,供应商和制造商的物流经理能经常保持联络,讨论      存货水*、运送数量和运输及搬运费用。

在销售行业有许多V I      M 合作成功的例子,如雀巢和家乐福之间的合作。 雀巢与家 乐福之间只是单纯的买与卖,惟一特别的是,家乐福对雀巢来说是一个重要顾客,所
以雀巢设有相对应的专属业务人员,而且家乐福在购买的产品与数量上,具有十足的 决定权。 在系统方面,双方各自 有独立的内部 E P系统,彼此间不相容。两家公司协 R
议在 E R方面将更密切地合作,以改善上述状况。经费投人上,家乐福方面除了 E I C D

系统建设,没有其他额外的投人。雀巢方面除了E I D 建设外,还引进了一套V I M 的系

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统。 经过*半年的实际 上线V I M 运作后,雀巢在家乐福物流中心的产品到货率由 原来 的8% 0 左右提升至9% ( 5 超越目 标值) ;家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也
由7 %左右提升至 9 %左右,且仍在继续改善中;库存天数由原来的 2 天左右下降 0 0 5

至目 标值 1 天以 在订单修改率方面也由6%一 %的修改率下降至现在 1%以 5 下; 0 7 0 下
11 1。除了具体成果,对雀巢来说最大的收获是在与家乐福合作的关系上。过去与家乐 4 福是单向的买卖关系,顾客要什么就给什么,甚至是尽可能地推销产品,彼此都忽略

了一正的市场需求,导致卖得好的 真 商品经常缺货,而不畅销的 商品却有很多的库存。 经过这次合作,使双方更为了 解,也愿意共同解决问 题,并使原本各项问 症结点 题的
一一浮现,有利于根本改进供应链的整体效率,双方以共同掌握的销售资料和库存量

作为 市场需求预测和库存补货的 解决方法。另外,雀巢在原来与家乐福的V I M 计划基
础上,也进一步考虑针对降低缺货率和促销进行合作。 对流通业而言,这种本质改善就是 E R C ,雀巢与家乐福的V I M 计划是其中的一种

应用。 就供应链而言,E R将影响整个后端的工厂制造,并提升前端店铺经营效率, C
实质性地降低库存成本。

在制造行业,V I M 实施的比较成功的例子也有很多,如神龙汽车有限公司对供应

商的交货期、 生产柔性方面有很高的要求,尤其是对一些价值高、 体积大、 供应点距 离在 5 公里以内 0 的供应商实行了 直接看板供应,如座椅总成、 车轮总成、 玻璃总成 等。神龙公司对于合作方的信息共享要求也很严格。 它的企业信息子系统可以 跟踪每 天的生产情况、 库存情况,可以 将此信息下载,通过 I下 R E 传递给相应的供应 NE N 丁

商。 供应商则根据 每种零 库 件的 存定额及消 耗进度自 动启动 送货。 对看板 供应的零
件,神龙公司的看板系统根据一定的规则生成一个电子看板,通过 !T R E N E N 丁传递给



一 一 堕 堕a } 1 T 一 卫 迪 xc * 丝 刽

相应的供应商,供应商根据看板要求的时间、数量送至使用地点,从而实现降低库存

的目 11 标1 4 通过几年的实施 ,V I P被证明是比      M 和J I 较先进的库存管理办法 ,但V I M 也有以
下缺点 :

1V I I 行的     P是单 过程, )  和J M 决策过 程中缺乏协 难免造成失误; 商, 2决策数据不准确,      ) 决策失 误较多;
3财务计划      在销售和生产 之前完 ,风 ) 预测 成 险较大;

4供应链没      有实现 ) 真正的 集成, 使得库 存水*较高,订单落实 速度慢; 5促销和      存补 项目 有协 ) 库 给 没 调起来; 6当      ) 发现供应出 题( 现问 如产品 短缺) 时,留 给供应 商进行解决的时间 非常有限;
7供应链的 立和维护费用      建 ) 都很高。 于是针      M 和J I 不足,0 纪9 年代末又出 一种 供应 对V I M 的 2 世 0 现了 新的 链管理技
术, PR 即C F .

'.协同 I、 和 给(o bri P ni , csn & el im n 5 3 规 1 预测 补 Cl o t l n gFr atg Rp nh et l av a n o a e  e i es ,
C F) PR

协同规划、预测和补给是一种协同式的供应链库存管理技术,它能同时降低销售商 的存货量,增加供应商的销售量,C F P R最大的优势是能及时准确地预测由各项促销

措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使销售商和供应商都能做好充分的准
备,赢得主动。同时 C F P R采取了一种 “ 双赢”的原则,始终从全局的观点出发,制

一 一一- 一 -},g ) 0 *i X 一 一 J; } X}  f8 一一 一一 Ly )y i * f i 一
定统一的管理目 标以及方案实施办法,以 库存管理为核心,兼顾供应链上的其它方面 的管理。因此C 「 尸 R能实现伙伴间更广泛深人的合作,它主要体现了以 下思想。

1合 伙      成的 架 运行 主要 ) 作 伴构 框 及其 规则 基于消 者的 求 整 值 增 费 需 和 个价 链的
值。由 于供应链上各企业的运作过程、 竞争能力、信息来源等不一致,在 C F P R中就 设计了若千运作方案供各合作方选择 ,一个企业可选择多个方案,各方案都确定了核
心企业来承担产品的主要生产任务。

2供 链      企业的 计 基 一销 测报 销 商和制 商 场有 )应 上 生产 划 于同 售预 告。 售 造 对市 不
同 认 销 商 和 用户 的 识。 售 直接 最终 见面, 可 他们 根据P SPi O Sl数 推测 O ( n f  ) 据来 o t  a e
消费者的需求,同时销售商也和若干制造商有联系,并可了解他们的市场销售计划。 制造商和若干销售商联系,并了 解他们的商业计划。 根据这些不同,在没有泄露各自
商业机密的前提下,销售商和制造商可交换他们的信息和数据,来改善他们的市场预

测能力,使最终的预测报告更为准确、可信。 供应链上的各公司则根据这个预测报告
来制定各自 的生产计划,从而使供应链的管理得到集成。

3 消除      ) 供应过程的约 制。 束限 这个限 制主要 就是企业的 生产柔 够。 性不 一般来
说,销售商的订单所规定的文货日 期比制造商生产这些产品的时间要短。 在这种情况 下,制造商不得不保持一定的产品库存,但是如果能延长订单周期,使之与制造商的 生产周期相一致, 那么生产商就可真正做到按订单生产 及零库存管理。 这样制造商就 可减少 甚至去掉库存,大大提高企业的经济效益。另一个有望解决的限制是贯穿于产
品制造、运输及分销等过程的企业间资源的优化调度问题。

531 . 实施 C F . 尸 R的流程

- 一一一一一一鲤塑哇丝 全 些 业lz } 逻 t }
CF P R的实际操作流程共有 9 步:

1制定 ) 框架协 框 议。 架协议的内 容主要包 括各方的 值以 保证 期望 及为 成功所需的
行动和资源、 合作的目 保密协议、 的、 资源使用的授权等,并明 确规定了各方的职
责、绩效评价的方法,阐明各方为获得最大的收益而愿意加强合作以 及为实现信息交 换和风险共担而承担的义务等。

2协同      ) 商务方案。 在这步中、 销售商和制 造商就他们各自 的公司发 划交换信 展计
息,以便共同制定商务发展计划。合作方首先要建立战略合作关系,确定好部门责

任、目 标以及策略。 管理方面则包括每份定单的最少产品数及倍率、 项目 交货提前时 间等。此方案是进行以后各种预测的基石,方便了供应链上各部门/ 组织间的交流和合
作。

3销 预测。 商或 造 据实 销 数 预计的 务 信息 制定 售      销售 制 商根 时 售 据、 )售 事 等 来 销
预测报告,然后将此报告同 另一方进行协商,双方也可各提出 一份报告进行协商。

4鉴 预     异常。 据框 议中 定的 常 , 预 告中 每一 进 )别 测 根 架协 规 异 标准 对 测报 的 项目
行审核 , 最后得到异常项目 表。

5协      异常。 查询共享信息、电 件、 话交谈记 会 ) 商解决 通过 子邮 电 录、 议记录等 来
解决异常项目 ,并对预测报告作相应变更。这种解决办法不但使预测报告更加准确,

减少了风险, 而且还加强了合作伙伴间的交流。

6订 测。 合 时 历 销 数 ( )库 信 及 它 息 生 具    预 综 实 及 史 售 据( S. 存 息 其 信 来 成 体 )单 P O
的订单预测报告。订单实际数量要随时间而变,并反映库存情况。报告的短期部分用 来产生生产指令,长期部分则用来规划。订单预测报告能使制造商及时地安排生产能

力 ,同时也让销售商感到制造商有能力及时发送产品。

一 一一一一一‘J I L 星些望进巫些丝 *
) 7鉴别      预测异常。 确定哪些 的 项目 预测超出了框架 协议中 规定的 预测极限。

8协 决 异常。 办 第(步 似。      预测 ) 商解 解决 法和 5 类 ) 9生产 划 成。 预测 订单 为 体的 产指 对 存 行补 指令      生 将 的 转化 具 生 令, 库 进 给。 ) 计
生成可由制造商完成,也可由 分销商完成,取决于他们的能力、资源等情况。 CF      P R对企业的组织结构和企业价值产生较大的影响 ,建立在信任基础上的合作
性文化氛围的形成是 C F P R实施过程中最大的挑战。为此 ,企业部门和员工要从传统

的“ 命令执行”或 “ 题解决”的工作模式转向 “ 计划”的方式。 问 协同 为了满足用户
的需求,企业有必要成立一些交叉小组,共同研究企业的生产计划及资源调度等问 题。由于企业面向的不再是过去那种需求比较模糊的市场,而是每个用户的特定需求 企业的员工从高层领导到一线工人 都承担更大的风险和责任。此外,企业的这种变化

也使他们 对供应商、自 身及客户的 认识发生了转变。与供应商之间的关系要建立在 “    双赢”的 基础之上 ; 对客户则必须承担不断变化的责任和义务;企业自 身则要以 供
应链的顺利运作为首要目 标,自 觉抵制其它的诱惑,烙守行业标准。 企业的绩效评价 准则和奖励机制也要以 上述变化为根据作相应调整。

C F 建立和运行离不开现代信息技术的支持。 P R      P R的 C F 信息应用系统的形式有多
种,但应遵循以下设计原则:现行的信息标准尽量不变,信息系统尽量做到具有可缩
放性、安全、开放性、易管理和维护、容错性等特点。

53 C F .2  R的实施方法 . P

在C F P R的实施过程中以下 3 个疑虑必须解决:

( 企业内 1 ) 部流程的 改变;

一-一 - La 9c* t f j - 一- -4:} 3 0 * ic r ; k  i t  一一一
( 缺乏    合作伙伴之间 2 ) 的信任;
( 实施C F     P R的费用。 3 )
笔者认为解决上述问      题主要从组织方法、数据组织、 业务规则和软硬件标准几方面
人手 。

53 .组织方法      .21 .

在组织方面,严密性、      一致性、 可行性和协调性是非常关键的。

( 严密      首先要注意责、 利 1 ) 性。 权、 的清晰 界定, 严密的 制定 游戏规则; 其次,注
意流程分析,并制定严密的业务流程。 业务流程是供应链管理的成败所在,一般来
说,新方法、新系统等的应用首先要进行的就是流程分析与再造。

( 一致      注 合 伴 制 划、 送 2 ) 性。 意各 作伙 之间 造计 配 计划、 计划、 计划的 订单 销售 相
互衔接,遵守共同标准。

( 可 性。      对计划 层次 数要 分 , 般 为三 3 行 ) 的 维 划 恰当 一 分 维,即 维、 维 地区 产品 和
时间维。地区维中 有大区、国家、小区、配送商、商店;产品维中有产品大类、品

种;时间维中 年度、 季度、 月度、 周。 层次维数过多会导致复杂性增加。

( 协 性。 P R 注意 点 就是 例外 件的 作伙 之间 相 任,      C F 的 特 之一 对 事 合 伴 要 互信 4 调 )
合作解决问题,从而实现双赢乃至多赢。
53 .数据组织      ..2 2

通过对制造商,配送商,零售商的产能、      销售计划、 订单计划、 库存计划、 促销计
划等详细数据的收集,对数据进行加工整理。

一一 一 一 X:}i主 巫 一 一 一 Ah 鱼 竺 . X
( 供应 零 商 供 数 较与匹    商和 售 之间 需的 据比 1 ) 配。比 较的目 就 的 是为了 供需的 匹
配,以便补充计划的制定与实施,这种比较必须是 S U( K 存储单位) 层次,这样可以
比较清楚地得出其间的差值。

( 时间      2 ) 跨度的吻 时间同 合。 步是产能、 销售计划、 计划、 存计划、 计 订单 库 促销
划等数据相互吻合的重要因素,只有时间上的同步才能有助与提高计划的准确性和有
效性 。

5 ..业务规则      .23 3 主要针对例外处理和计划稳定期。     

( 通过对历史数      1 ) 据的回 顾和分析来判定 例外事件。 ( 遵守大      2 ) 数原则。 备各种各样的 当具 数据样本时 统*峁疟 确,如果想十 较准
分准确地预测一个商店一周的活动是非常困 难的,但预测成千上万的连锁店的一周活 动则会有较高的准确性。

( 简单      3 ) 化原则。 几种主要的 确定 业务评估目 标,如 果评价指标 过多就会失掉重
点,

( 计划稳定期。      4 ) 在计划稳 定期中 计划是 改变的,如 不能 果没有一定的 期就会 稳定
导致计划的捉摸不定。

5 .4      .2 软硬件标准 3. 主要是指实现C F 需要的文件传输与安全保密、      PR 系统的结构。

(文      1 件传输协议。 有H T/ 超文本文件传输协议 ) 主要 下P S( 及安全的 本文 超文 件传 输协 和FP i T nf Po cl 件传输协议) 于日 件传输。 M P 议) T ( l r s r oo 文 Fe  e r a t , 用 常文 ST

(ip E aT nf P t o简单 件传 协 用 -a文 传 S l m i r s r o l 信 输 议) 于e i 件的 输, m e  l  e r c a o ml

一一一一一‘壁匹塑堡上鲤生丝些二
S C K 套件) O E T( 和O G  R A的I P  t nt r et t o互联网 M C B O I  ( e eIe O j Po cl O I r n b c ro n t 对
象协议)也是常用的。

( 数 格 采 N I  E I  coiDtIe hne电 数据 换) 2 据 式。 用A SX2  (ltn a n r ag: 子 交 ) 1 D E r c a  c e t
和S (t drIe hne  gae 准 换语 , 外X L( 编 I S na n r ag Lnug, 交 言) 另 M 脚本 程语 L a d  c t a 标
言)的不断成熟也可用于 C F P R的信息传输。

( 信息安全。 要包 3 ) 主 括分级授权、 数据的一致性检查、 期稽查、 定 数据备份等 方
面的严格安全管理体系

( 系 构。 统结 主 虑 服务 和分 务 构, 服 器 4 统结 在系 构中 要考 集中 器 布服 器结 集中 务 )
管理造价低、 易与集中管理、速度慢、 交互性差。而分布服务器结构则正好相反。

( 系 集成。 R (ut eR li siM ngm n 客户 系 理) 5 统 ) C M  s m r  tnh aae et 关 管 C o e o p  a ,

E P P avne P ni ad eu g 进 与 R 和A S(dacd  ng  Shdl ,先 计划 调度) 实 有 l n n c i a n 等 体的 机
集合更有助与 C F P R的有效实施,而且这些系统的有效应用会提高 C F P R计划的准确
性。

CF P R通过一系列流程及技术模型,确保业务合作伙伴共同管理业务流程并共享信

息。真正实现了 供应链各企业资源的有效利用,有效保证了计划的前瞻性,对例外事
件提高事先的解决准则,提高了合作伙伴的竟争力,并通过预测、补偿提高了预测的 准确性,有效地解决了供需矛盾,最终达到顾客满意。C F P R仅是 目 前供应链企业计 划的方法之一,可以预见,随着信息技术的发展、 各合作伙伴的 E P系统、C M系 R R

统以及A S系统的开发应用,计划将是全方位、多维的,最终成本大幅降低,物流速 P 度提高,实现全方位的、 顾客满意的服务116 7 111 ) 511 . 1

一—

一 Jr } x * t 鱼tC Lm g t 9 * }

第六章 案例分析                      

'.诺基亚与富士康在新产品开发中的合作 6 1 诺基亚作为全球著名的通讯产品开发和生产商,在新产品开发时与众多的供应      商密 切合作,其中 与台湾富士康的合作最为典型。
台湾富士康是一个大型 O M企业集团,他们的产品没有自己的品牌,主要向大型      E

I制造商和通讯产品制造商提供零配件加工服务,如康柏、 T 戴尔、 诺基亚、 爱立信 等,加工范围非常广泛, 包括机械、电 气、 塑料配件等。 在各个生产领域有着非 他们
常丰富的加工经验和设计经验。

富士康和诺基亚有着长期的良      好的合作经历和关系,针对每个项目,富士康都成立

了专门的团队负责,彼此间密切合作,真正形成了合作伙伴关系。
诺基亚在新产品开发时,比      如设计新型号手机时,来自 富士康公司的机械、H W.

R 工程师会来到诺基亚与 F 诺基亚本身的工程师一起进行设计工作,由 于他们在各自 的 领域有着长期的工作经验,对该领域的知识有着非常深人的了 解,因此他们在设计时 能够避免很多错误,提高设计质量和速度,同时由 于他们设计的零部件会交给富士康 加工,虽然他们现在代表诺基亚工作,但在设计加工时他们可以与富士康更高效的沟
通和交流,这也可以提高工作效率。 为了保证合作的顺利进行,      在合作团队成立以前、诺基亚和富士康的高层经过长期
的合作,对彼此的信誉和能力有了充分的信心,就合作的形式和内容达成了一致,就

风险分担和利益共享达成协议,很重要的一条是保密协议的签署。富士康的工程师到

达诺基亚后,和诺基亚的工程师一样,首先进行保密教育。 他们在此项目中 所拥有的
权利和受到的技术培训与诺基亚的工程师完全相同,可以使用一切设备,参加一切会 议,接受一切培训和参加公司组织的一切活动,除去工资和住宿以外,其他一切费用

均由 诺基亚承担。 诺基亚有庞大的数据库资源,对富士康工程师的访问 权限作了限
制,他们只能够访问与此项目 有关的数据库。有于数据库本身的限制,有时会造成信
息共享的*

通过以上做法,较好的解决了合作中      容易出现的问 题,增加了彼此的信任,创造了

和谐的工作气氛,较好的作到了 信息的 提供和共享,同时也使诺基亚的商业和技术机
密得以保全。 但在工作中有时也感到有不足的地方,如由      于诺基亚数据库本身的限制,有时一些

可以 共享的信息而富士康工程师看不到,这就必须将信息拷贝出 数据库放在另外的地 方以 供大家参考,增大了 工作量,影响了工作效率。 这种合作形式被证明      是高效而由 于的,他的效益不仅表现在新产品上,同时这可以
降低诺基亚人力资源的费用,节约了人才培训的费用,同时现在全球通讯市场不景 气,这可以帮助诺基亚控制公司规模,避免在非常时期裁员,影响公司士气和形象。

'.摩托罗 6 2 拉对供应商 评估和选择 的
摩托罗拉公司在评估和选择供应商时,有一套完整和成熟的方法。 针对潜在的供应商,摩托罗拉会首先发出一份供应商调查表,他涵盖了质量系统、 商务系统、生产/ 设计系统、培训和人力资源、危机处理机制、绿色环保等方面,从这

些方面考察供应商。每一方面由8 1 一 0问题组成,针对公司的具体情况,对照每个问

一一一一一一A 型追些型进巫兰业鱼
题的打分标准,由 供应商给自己 一个评分,并且根据每个问 题的标准,改进自 己的工 作。摩托罗拉收到供应商的自 评后,会由一个评估小组去供应商处实地考察,还是同 样的问 题,以同 样的标准,考察供应商的工作,同时会征求供应商的意见,共同给供
应商的各项工作一个评分。然后运用权重分析法,各个小项评分乘以该项的权重,得 到方面的得分。利用所有大项的得分画出该公司的得分蜘蛛图,相互竞争的供应商的 蜘蛛图做一比较, 那些各项得分均衡,蜘蛛图饱满的公司会最终胜出。

表6 所示是一个摩托罗拉评估和选择供应商的实例, 共有4      . 1 家供应商可供选
择。

表 61供应商评估表 .
权重
比例 1 质量系统 . 0
1. 1

日期 公司 1

日期

日 期
公司 3

日期

公司 2

公司 4

质量管理
I 09 0 o I09 0 o QS 0 0 S 0 1  S 0 2  r  r  9 0

1 0

2 2 2 4 0 4 2 2 2 0

4 4 4 4 4 2 2 4 2 2

2 2 0 0 0 2 2 2 0 2

4 4 4 4 2 2 2 2 2 4

12 . 13 . 14 . 15 . 16 . 17 . 18 . 19 .

1 5
1 0 1 5 5 1 0 1 5 1 0


障 过控的部核 量 程 制 内审
管理职责

质量系统软件工具

产品和生产文件控制
顾客投诉率

失效分析能力 标杆管理成果
质量活动成本

11 .0




20 .商务系统
21 . 2. 2 2. 3 24 . 2. 5 26 .

一f 衷 f

总分
1 5 1 5 1 0


23 .0

33 .0

13 .0

31 .0

能力计划

2 2 2 2 0 0

4 2 4 4 2 2

2 2 2 2 0 2

2 2 2 2 2 2

产品安全程序

际控程 境 制序
内部信息支持系统 摩托罗拉信息共享 与摩托罗拉合作量占总销售额比例

1 5 2 0


27 . 28 . 29 .

一一三L a f}* 7  i :}i ) aE b b }  * 主一 )
阵 与卫 理 全保 管 碑 处周 货理期 障 有 托 拉 职 目责 否 摩 罗专 项 负 人
算二 部分一 局芬 给
5 5
4 2 4 4 2 4 4 2 2 a 2 4

1 0

总分
1 0
5 5 1 0

16 .0

29 .0

18 .0

23 .0

卜设 技 刀计术
31 . 32 . 33 . 3. 4 35 . 36 . 37 . 38 . 39 . 31 .0 31 .1 31 .2

阵 商 期与程 应早 参过
电子数据传输和设计软件系统

0 2 4 2 2 4 2 4 2 2 2 2

4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4

2 2 4 4 2 4 2 4 2 2 2 2

2 4 4 4 2 4 2 4 2 2 4 2

阵 试设标状 计验备定况
陪加能 品工 力
设计评估工具

1 5 5


内部工具制作能力 产品认证程序

I 性估 划 x 评计 全


1 0 1 5 1 0

脚 品 内设评 和 目理 产 一部计审项 管 晰 品设制转程 产 一计造换序
卜 可性高划 品靠提 计

卜设 保计
阵状 备况



穿}
4 生产技术 . 0
41 . 4. 2 4. 3 44 . 4. 5

一 九 劣 0 觉

总分
2 5 2 5 2 5 1 5 1 0

21 .0

37 .0

25 .0

28 .0

4 4 2 2 2

4 4 4 4 2

4 4 4 4 0

4 4 2 2 2

生产设备的加工能力 计算机辅助制造

巨 识和理 F别处
应急生产技术方案

,"靡分 一 生产扮术

总分
1 0 5 1 0 1 0 1 0 5 1 0 5 1 0 8

30 .0

38 .0

36 .0

30 .0

卜过 管 . 程理 。
51 . 52 . 53 . 54 . 55 . 56 . 57 . 58 . 59 . 51 .0

工作守则

4 4 2 4 2 4 2 4 2 2

4 4 4 4 2 4 2 4 2 4

4 4 4 4 2 4 4 4 2 4

4 4 4 4 0 4 2 4 4 4

工艺启动检查表

际 过 控 的用 计程制 应
计量系统分析 过程识别和高级质量计划

1 相 的 防护 划 , 关 预维 计 产 卜 、程更制 品过变控
工厂测试设备检验和标定
缺陷跟踪和报告

肺 格料 制 合 材控
6 3

一一 - - 一一=1 里1 主 } 兰i   ̄ — 一 L 9 *f T j 一 x ) i- 主 t 
5. 1 1 5.2 1

降低生产周期计划

1 2 5

2 2

2 2

2 2

2 2

过程环保控制

羚 粼分 一 理栓耸理
6 培训和人力资源 . 0 员工培训      62 . 交叉培训和职岗位轮换
6. 3 6. 4 6. 5

总分

27 .0

30 .6

32 .6

30 .6

4 0 2 0 2 0 1 0 1 0

2 0 4 4 4

2 2 4 4 4

2 2 4 4 4

4 2 4 4 4

生产技能培训 员工是否知晓公司发展目 标 雇主的社会伦理责任

卓ip分 - 增娜 式 才劳护
10 7 材料管理 .
7. 1 72 . 7. 3 74 . 7. 5 7. 6 7. 7 7. 8 79 . 7.0 1 7.1 1 71 .2 7.3 1 71 .4 71 .5

总分
1 0 4 4 4 1 0
1 0 5

24 .0

28 .0

28 .0

36 .0

对供应商的基本控制 对供应商的原材料需求的电子数据交换 库存管理

2 0 4 4 2 4 4 2 0 0 2 2 2 0 0

4 2 4 4 2 4 4 2 2 2 4 4 2 4 2

2 2 4 4 2 4 4 4 2 2 4 2 4 0 2

2 0 4 4 2 4 4 2 2 2 4 2 2 0 0

原材料处理控制程序 材料计划系统

阵+存管 % 货理 J 品 } a存点 #  盘 r库 }
准时出货率

1 0 5 1 0 4


所构原材料的 认证 内 部实际成本计划
原材料记录
原材料可追溯性

原材料快速运输
条形码的使用

1 0 5 4

卜包 保装
第 七命分 一 材科聋理
8 . 0业务中断和恢复 危机处理机制 危险评估

总分
1 5

19 .0

29 .4

28 .4

22 .8

81 . 82 . 83 . 84 . 85 . 8. 6

2 2 2 0 0 0

4 2 2 2 2 2

2 2 2 0 2 0

2 2 2 0 2 0

1 5
1 5 1 5 2 0

预防 措施
危机反应计划

业务恢复和持续 计算机系统灾难性恢复计划

2 0

篇/ c 教分- 丝矛4 - 1% 0 m

总分

09 .0

23 .0

13 .0

13 .0

6 4

一一一一一=竺巡到些述* f}  0 1i 4继 i
卜软 程 一 件序 。
91 . 92 . 93 . 94 . 95 . 96 . 97 .

伟管 求理
发程 布序
缺降 陷低

娜管 理

项计 目划 项跟 和察 目踪考

}1 5
}1 5 一1 5

2 2 4 2 4 2 2

4 2 2 2


2 2 2 0 4 2 2

2 4 4 2 4 4 2

5 1

一1 5
{1 5

2 2

卜 A f M Oo`f ll- t/t -f }
1. 0 0软件技术

}1 0 !分 总
1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0

26 .0

26 .0

20 .0

32 .0

1 1 0. 1. 02 1. 03 1 4 0. 1. 05 1 6 0. 17 0 1 0旧 1. 09 1 .0 01

发展过程记录
发展方法

4 2 2 2 2 0 2 2 0 4

4 2 4 2 2 2 2 2 2 4

4 2 4 2 2 0 2 2 0 4



2 2
2 2

设计工具和方法

工程系统和方法 工程支持系统和方法
技术引进 技术发展


2 2 2 4

睡性提 件能高
技术扩散

随 和 有息控 密专信 的制
署' 椒汾 - }'觉 术

总分

20 .0

26 .0

22 .0

22 .0

公司 1

公司 2
33 .0 29 .0

公司 3
13 .0 18 .0 25 .0

公司4
3.0 1 2.0 3 28 .0

第一部分 一 质量系统

23 .0 16 .0 21 .0

跨 x 一务统 J分 商 系
第三部分 一 设计技术

37 .0 38 .0 30 .6 28 .0 29 .4
23 .0 2.0 6

瞬 部 一产术 四分生 技 1 部 一程理 . 分过 管 9 1 五 津 部 一训人资 六 分培 和力 源 降 部 一料理 七分材管 陪 部 一务 断恢 八 分业 中和复
律 部 一件 序 九分 软 程

30 .0 27 .0 24 .0
19 .0 09 .0 26 .0

36 .0 32 .6
28 .0 28 .4 13 .0 20 .0

30 .0
3.6 0 3.0 6 22 .8 13 .0 32 .0 22 .0

卜 部 一件术 十分软技

20 .0

26 .0

22 .0

6 5

_ 一一一一一 }:到 ) * t 色丝 LV } 0 * F I 达
S p lr  a i y ssm n u pe C pbl A es et i a i s t

一 —



第一部分 一 质量系统
第十部分 软件技 一 务系统 商

第九部分一 软件程序

设计技术 第三部分 一

第八部分一 业务中断和恢复
第七部分

第四部分

生产技术

材料管理

一 过程管理

第六部分一 培训和人力资源

— 公司1

— 公司2

公司3

— 公司4

由以上分析可以看出, 最后应该选择的是公司 2 因为他的各项得分比较均衡,      ,

虽然公司4 在第六和第九项得分比公司2 高,但他在第八部分有明显的缺陷, 因 此不
能选公司4 e

用      这种方法评估和选择供应 商,有时会遇到两难选择的问 题,均衡和分数有时是矛 盾的, 有的公司得分均衡但分数低,有的得分不均衡但分数高,此时需根据供应商的
类型和重要程度、发展前景作出具体的选择。

一一 一一 A:呈M ) ; 兰(   一 一 LV x * 生 - ) I Qk Az M i t 
结论

— 一

现代企业中      供应链管理环境下的供应商管理是非常重要的环节,基于伙伴关系的合 作代替价格驱动下的竞争是经营方式转变的必然趋势和方向,它有助于制造商和供应
商的共同发展和壮大,最终达到双赢的目 标。 这种认识和行动上的转变在我国还刚刚开始,在实际运行中      还存在很多问 题,如生 产系统设计时没有考虑供应链的影响,没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力 的影响,管理信息处理手段的落后,企业内 部信息系统不健全,数据处理技术落后,

没有市场响应、 用户服务、 供应链管理方面的评价标准和激励机制,制造商、 供应商
和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系等等。 针对以上存在的问      题,本文比 较深人、系统的阐述了供应链管理和战略合作伙伴关

系的理论,认为我国企业必须树立战略合作的理念,建立完善的 供应商评估选择体
系,与最优秀的供应商合作,发挥核心优势,提供企业的竟争优势。 企业应加强信息 系统的建设,充分利用信息共享加强与供应商的合作,管理库存,以降低成本。同时
在供应链运行过程中应注意对供应商不断的评估和鼓励,以保证合作伙伴关系的持久
发展 。

国内      对供应链管理的 研究还处于刚起步阶段,随着改革的发展和WT O的需要,必
将逐步深人,对企业的发展起到至关重要的作用。

_ 一一一一}}  Ac * 主*i三 — L a  3 9 Tt )  t , r i
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北 京 航 空航 天 大 学 硕 士 学 位 论 文

致谢
在论文写作过程中,高远洋老师给予许多指导,多次组织研讨会,大家相互交流,      使我从中受益非浅。李哲、余建等同学也帮助提供了许多宝贵的参考资料。同时在这 三年的学*生活中,众多老师的教诲也体现在论文的字里行间,没有这一些,我不可
能完成此论文。在此,我表示衷心的感谢。

作者姓名:宋家春

签字:
日期:




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